15. 주니어와 Z세대의 성장

높은 보상만으로는
인재를 붙잡을 수 없는 시대입니다.

어렵게 입사한 신입조차 쉽게 떠납니다.

그렇다면 무엇을 줄 수 있을까요?

눈에 보이는 보상만이 아니라,
’내가 이곳에서 성장하고 있다’는 느낌입니다.

Z세대는 나의 성장을 본다

Z세대의 특징 하나는
조직의 성장보다 나의 성장을 중요하게 여긴다는 점입니다.

이런 세대에게 1년에 한 번만 평가하면
“우리 팀장과 회사는 내 성장에 관심이 없다“고 느낍니다.

그래서 성장을 매일 체험하도록
성과와 성장의 대화를 자주 나눠야 합니다.

이것이 상시 성과관리입니다.
1년에 한두 번 평가가 아니라,
수시로 대화하며 인정·칭찬·피드백으로 성과를 관리하는 것입니다.

목적은 평가가 아니라 성장과 목표 달성에 있습니다.

성장이라는 단어는 사람마다 다른 의미를 담습니다.

많은 X세대가 승진·연봉을 성장이라 본 반면,
Z세대는 각자 생각하는 성장이 모두 다릅니다.

그래서 팀장이 성장을 정의해주는 것이 아니라,
팀원이 성장을 어떻게 정의하는지 파악하고
그 성장을 과업·경험과 연결해줘야 합니다.

정답이 없는 리더십인 셈입니다.

성장의 한 가지 의미는
기존과 다르게 행동하고 일하는 것입니다.

예전엔 못하던 일을 지금은 해내고 성과까지 난다면,
그만큼 성장한 것입니다.

한 팀장의 팀원은
원온원이 정기적인 일정이 된 뒤부터
스스로 업무일지를 쓰기 시작했습니다.

그래야 더 깊은 대화를 할 수 있다는,
자신을 위한 선택이었습니다.

또 다른 팀원은
준비 없이 갔다가 10분 만에 끝난 경험을 하고
이후로는 미리 준비하게 됐습니다.

원온원은 팀원이 준비하고 주도할 때
비로소 자신의 성장을 위한 시간이 됩니다.

리더가 전하고 싶은 것을 전하는 자리이기도 하지만,
더 중요한 것은 팀원이 필요한 것을 꺼내
리더의 지식과 경험을 얻어 가는 것입니다.

부서를 옮긴 A는
아무것도 모르는 상태에서 B 리더를 만났습니다.

B는 25주 동안 매주 원온원으로 온보딩했습니다.
업무뿐 아니라 개인적 고민도 나눴습니다.

25주가 끝난 뒤에도 둘은 1년 반을 더 이어갔습니다.
그 시간이 그저 좋았기 때문입니다.

사실 B에게도 3년간 원온원을 해준 선배 C가 있었습니다.

선배에게서 성장한 B가
다시 A에게 지식과 경험을 나눠준 것입니다.

원온원이 문화로 정착되면
이렇게 성장이 대를 이어 흐릅니다.

온보딩은 신입만의 것이 아니라,
역량보다 높은 목표를 받았거나
성장이 필요한 사람 모두에게 주는 기회입니다.