11장. 피드백은 말이 아니라 구조로 작동한다

1. 같은 피드백인데 반응이 전혀 다를 때

윤 팀장은 요즘 피드백이 두려워졌다.

똑같이 시간을 들여 이야기했는데
누군가는 고개를 끄덕이며 바뀌고,
누군가는 상처받고 움츠러든다.

특히 최 대리의 반응은 예상 밖이었다.

• 피드백 이후 의욕이 꺾였고
• 자신은 이 일이 맞지 않는 것 같다며
• 프로젝트에서 빠지고 싶다고 했다

윤 팀장은 혼란스러웠다.

“분명히 성장을 위해 말한 건데
왜 이렇게 다르게 받아들이지?”

2. 피드백이 실패하는 가장 흔한 착각

많은 팀장이 이렇게 생각한다.

• 피드백은 솔직하면 된다
• 불편해도 말해야 한다
• 성장은 불편함을 동반한다

하지만 이 생각에는
중요한 전제가 빠져 있다.

사람마다
피드백을 해석하는 방식이 다르다.

같은 말도
누군가에겐 ‘개선 방향’이고
누군가에겐 ‘능력에 대한 판정’이다.

3. 피드백을 받아들이는 두 가지 상태

팀원은 크게 두 상태로 피드백을 듣는다.

• “나는 더 나아질 수 있다”라고 믿는 상태
• “나는 이게 한계다”라고 느끼는 상태

두 번째 상태의 팀원에게
개선점부터 말하면
그건 조언이 아니라 부정으로 들린다.

최 대리에게
피드백은 “여기서 고쳐라”가 아니라
“너는 이 일을 못한다”로 해석됐다.

4. 피드백의 핵심은 ‘무엇을 말하느냐’가 아니다

윤 팀장은 깨달았다.

문제는

• 말이 세서가 아니라
• 정확하지 않아서도 아니라

피드백이 시작되는 지점이었다.

강점이 확인되기 전에
약점이 먼저 나오면
일부 팀원에게 피드백은
성장의 계단이 아니라 낙인이 된다.

5. 그래서 피드백의 순서가 바뀌었다

윤 팀장은 방식을 바꿨다.

피드백의 첫 문장을
항상 이렇게 시작했다.

“이번에 잘한 점부터 이야기해볼게요.”

억지 칭찬이 아니라
구체적인 강점을 찾았다.

• 어떤 부분이 좋았는지
• 왜 그게 가치 있는지
• 그 강점이 팀에 어떤 도움을 주는지

이 과정에서
팀원은 먼저 이렇게 느낀다.

“나는 이 일을 할 수 있는 사람이다.”

6. 자신감이 생긴 뒤에야 피드백은 들어간다

강점이 확인되면
팀원의 상태가 바뀐다.

• 방어가 줄고
• 질문이 생기고
• 개선 이야기를 들을 여지가 생긴다

그때 윤 팀장은
조심스럽게 다음을 덧붙였다.

“이 강점에 이것까지 더해지면
훨씬 좋아질 것 같아요.”

피드백이
평가가 아니라 확장 제안으로 바뀌는 순간이다.

7. 작은 도전은 ‘검증’이 아니라 ‘연결’이다

윤 팀장은
약점을 바로 고치게 하지 않았다.

대신 강점과 연결된
작은 도전을 제안했다.

• 혼자 맡기지 않고
• 잘하는 사람과 함께
• 결과보다 과정을 중심으로

이건 시험이 아니라
연습이었다.

8. 실수를 다루는 방식이 피드백의 성격을 결정한다

처음 시도에는
실수가 따를 수밖에 없다.

이때 팀장의 반응이 중요하다.

• “왜 이렇게 했어요?” ❌
• “처음인데 여기까지 한 건 충분해요” ⭕

실수를
판단이 아니라 학습 재료로 다루면
팀원은 피드백을 피하지 않는다.

팀장이
“나도 예전엔 몰랐다”고 말하는 순간,
피드백은 위에서 아래로 내려오는 말이 아니라
같이 올라가는 과정이 된다.

9. 피드백은 사람을 정의하지 않아야 한다

윤 팀장이 가장 조심한 건 이것이다.

• 이 사람은 이런 유형이다
• 이 사람은 안 맞는다

이런 말은
피드백이 아니라 정의다.

피드백은
사람이 아니라
행동과 과정에만 머물러야 한다.

이 장을 마치며

피드백은
정확한 말을 하는 기술이 아니다.

피드백은
팀원이 스스로 성장하고 싶어지는
구조를 만드는 일이다.

순서를 바꾸고,
강점을 확인하고,
작은 도전을 설계하라.

그러면 피드백은
상처가 아니라
팀을 키우는 도구가 된다.

피드백은 말의 문제가 아니라 구조의 문제다.
구조가 바뀌면, 반응도 바뀐다.