팀장을 하며 계속 정리하게 되는 것들

팀장이 되고 나서야 보이기 시작한 질문들
사람, 동기, 실행, 구조에 대해 계속 정리하게 되는 기록

📚 목차

1부. 기준을 세우는 순간

• 1장. 팀장을 하며 계속 되새기게 되는 기준들
• 2장. 사람과 성과 사이에서 내가 세운 기준
• 3장. 신뢰는 기준이 있을 때 만들어진다
• 4장. 모두를 품으려다 팀을 잃을 수 있다
• 5장. 회복은 말이 아니라 환경에서 시작된다
• 6장. 판단은 성격이 아니라 거리에서 흔들린다

2부. 판단과 에너지

• 7장. 팀장이 흔들리는 이유는 판단 자원이 고갈되기 때문이다
• 8장. 익숙함은 실력을 높이기도 하지만, 판단을 마비시키기도 한다
• 9장. 수단이 목표를 대신하기 시작할 때
• 10장. 결정은 확정이 아니라 갱신되어야 한다
• 11장. 피드백은 말이 아니라 구조로 작동한다
• 12장. 피드백은 타이밍이다

3부. 사람을 이해하는 기준

• 13장. 소통의 균형
• 14장. 설득이라는 기준
• 15장. 칭찬이라는 기준
• 16장. 공감이라는 착각
• 17장. 이해하고 있다는 착각
• 18장. 안전과 신뢰는 다르다

4부. 관계와 동기

• 19장. 관계의 출발점을 만드는 기준
• 20장. 구성원을 이해하는 질문
• 21장. 기준이 팀을 멈추게 할 때
• 22장. 현실을 설계하는 기준
• 23장. 조언이 작동하지 않는 이유
• 24장. 약속 대신 기대를 관리하라
• 25장. 열정보다 실력
• 26장. 동기의 방향
• 27장. 의지력의 재발견

5부. 실행과 확장

• 28장. 스토리텔링의 힘
• 29장. 창의성의 조건
• 30장. 실행의 리더십
• 31장. 결국, 당신은 어떤 팀장이 되고 싶은가

1장. 팀장을 하며 계속 되새기게 되는 기준들

1. 팀장이 된 순간, 일이 달라졌다는 걸 인정해야 했다

팀원이었을 때의 나는

• 일을 빨리 끝내는 사람
• 내 몫을 잘 해내는 사람이었다.

팀장이 되고 나서 깨달은 건 이거다.
내가 잘하는 것과 팀이 잘 돌아가는 건 전혀 다른 문제라는 사실.

이제 중요한 건:

• 내가 얼마나 잘했는가 ❌
• 팀이 스스로 굴러가고 있는가 ⭕

팀장이 된 뒤에도 계속 손이 먼저 나간다면,
아직 역할을 전환하지 못한 상태일 가능성이 높다.

2. “내가 하면 빠른데”라는 생각을 의심하기

팀장을 하면서 가장 자주 떠오르는 생각은 이거다.

“이건 내가 하는 게 더 빠르다.”

대부분 사실이다.
하지만 이 판단이 반복되면 팀은 점점 의존적인 구조가 된다.

그래서 스스로에게 이렇게 기준을 바꿨다.

• 지금 빠른 선택 ❌
• 다음엔 혼자 할 수 있게 만드는 선택 ⭕

완벽하지 않아도 맡기고,
중간에 멈추면 방향만 잡아주고,
끝까지는 팀원이 가게 두는 쪽을 선택한다.

3. 팀원이 나를 어떻게 느끼는지가 결과를 바꾼다

지시의 내용보다 더 중요한 게 있다.
그 말을 하는 사람이 어떤 존재로 인식되는가다.

• 보호받는다고 느낄 때 → 더 움직인다
• 거리감이 느껴질 때 → 최소한만 한다

그래서 최소한 이것만은 지키려고 한다.

• 밖에서는 팀원을 먼저 세운다
• 문제는 뒤에서, 조용히 이야기한다
• 중립보다는 “네 편”이라는 신호를 남긴다

공정함은 중요하지만,
심리적 안전감이 먼저 확보되지 않으면 공정함도 작동하지 않는다.

4. 갈등과 사고는 팀장의 업무 영역이다

팀원 실수로 일이 커졌을 때
“내 일 못 하게 만들었다”는 생각이 들면
이미 관점이 어긋나 있다.

• 수습
• 정리
• 재발 방지 구조 만들기

이건 팀장의 고유 영역이다.

비난은 순간의 감정 해소는 될 수 있어도
팀의 신뢰를 깎아먹는다.

5. 팀장 역할이 불편하다면, 제대로 하고 있는 중이다

팀장 일이 편해졌다면

• 말 안 해도 될 걸 안 하게 됐거나
• 그냥 포기한 상태일 수도 있다.

반대로,

• 말 꺼내기 어렵고
• 맡기기 불안하고
• 반응이 신경 쓰인다면

그건 리더십을 연습 중이라는 신호다.

이 자리는 실수해도 다시 시도할 수 있는 몇 안 되는 환경이다.

6. 스스로 점검하는 질문들

가끔 아래 질문으로 나를 점검한다.

• 오늘 나는 일을 처리했나, 사람을 움직였나?
• 대신 해준 일은 없었나?
• 한 번이라도 팀원 편을 들어줬나?
• 피드백을 공개적으로 하지 않았는가?
• 팀이 나 없이도 굴러갈 수 있는 방향이었나?

마지막으로 남기는 문장

팀장은 일을 잘하는 사람이 아니라,
사람들이 스스로 움직이게 만드는 역할이다.

오늘도 완벽하진 않았지만,
그 방향을 선택했는지가 중요하다.

2장. 사람과 성과 사이에서 내가 세운 기준

1. 서로 다른 두 팀장이 오래 기억에 남았다

회사 생활을 돌아보면,
지금도 선명하게 떠오르는 두 명의 팀장이 있다.
둘 다 틀리지 않았고, 동시에 완벽하지도 않았다.

그 둘을 비교하면서
나는 리더십에서 무엇을 먼저 쌓아야 하는지를 배웠다.

2. 결과는 냈지만, 함께하고 싶진 않았던 팀장

한 팀장은 숫자에 강했다.
목표는 항상 명확했고, 계획은 촘촘했으며, 피드백은 빨랐다.

• 목표는 구체적이었고
• 점검은 철저했고
• 결정은 빠르고 일관됐다

일은 효율적으로 굴러갔다.
성과도 분명히 있었다.

하지만 그 팀에는

• 여유가 없었고
• 실수할 공간이 없었고
• 마음 놓고 말할 수 있는 분위기도 없었다

팀원들은 일을 했지,
그 사람을 위해 더 하고 싶지는 않았다.

1년이 지나자 성과보다 더 또렷하게 남은 건
‘버텼다’는 기억이었다.

3. 편안했지만, 오래 머물고 싶지는 않았던 팀장

다른 한 팀장은 정반대였다.

• 이야기를 잘 들어줬고
• 사정을 이해해 줬고
• 팀 분위기는 늘 부드러웠다

함께 일하는 건 편했다.
갈등도 적었다.

하지만 시간이 지날수록
팀원들 마음속에 이런 생각이 스쳤다.

“이 팀에 오래 있으면 나도 여기서 멈추는 건 아닐까?”

일의 기준은 느슨해졌고,
방향은 흐릿해졌으며,
팀의 미래를 그리기 어려웠다.

4. 그때는 몰랐던 차이

당시에는 이렇게만 느꼈다.

• 한 명은 차갑다
• 한 명은 따뜻하다

하지만 시간이 지나고 팀장이 되고 나서야
이 차이가 단순한 성격 문제가 아니라는 걸 알게 됐다.

리더십에는 크게 두 가지 축이 있다.

• 일을 해낼 수 있다는 느낌
• 함께해도 안전하다는 느낌

문제는 이 둘의 작동 방식이 다르다는 점이다.

5. 능력은 상황에 따라 평가가 바뀐다

일을 잘한다는 평가는
항상 같은 방식으로 유지되지 않는다.

• 분야가 바뀌면
• 환경이 달라지면
• 역할이 달라지면

다시 증명해야 한다.

어제의 에이스가
오늘의 리더로도 통한다는 보장은 없다.

6. 사람에 대한 인상은 훨씬 오래 남는다

반면, 사람에 대한 인상은 다르다.

• 차갑다
• 믿기 어렵다
• 말하기 불편하다

이런 인식은 한 번 생기면
상황이 바뀌어도 쉽게 지워지지 않는다.

더 조심해야 하는 이유는
회복이 거의 불가능하다는 점이다.

7. 그래서 내가 세운 기준

둘 다 중요하다.
성과도 필요하고, 사람도 중요하다.

하지만 순서를 정해야 한다면
나는 이렇게 정했다.

먼저 함께해도 괜찮은 사람이라는 신호를 준다.
그 다음에 일을 이야기한다.

신뢰가 없는 상태에서의 능력은
압박이 되고, 통제가 된다.

신뢰가 있는 상태에서의 능력은
기준이 되고, 방향이 된다.

8. 팀원은 강요보다 선택에 반응한다

사람은

• 무서운 상사에게는 따른다
• 믿는 리더를 위해서는 움직인다

장기적으로 팀을 굴러가게 만드는 건
두 번째다.

그래서 요즘은
일을 이야기하기 전에 이런 질문을 먼저 던진다.

• 지금 이 말이 안전하게 들릴까?
• 지적이 아니라 방향으로 들릴까?
• 내 편이라는 전제가 느껴질까?

9. 스스로에게 자주 묻는 질문

• 팀원들이 나를 떠올릴 때 먼저 생각나는 건 뭘까?
• 결과를 만드는 사람일까, 같이 일할 수 있는 사람일까?
• 지금 나는 어떤 이미지를 쌓고 있을까?

완벽한 답은 없다.
하지만 의식적으로 선택하지 않으면, 습관대로 굳어진다.

이 장을 마치며

성과 위에 신뢰를 쌓으려 하면
언젠가는 무너진다.

신뢰 위에 성과를 쌓으면
속도는 느릴 수 있어도 오래 간다.

사람을 향한 태도가
결국 내가 발휘할 수 있는 리더십의 한계를 정한다.

3장. 신뢰는 기준이 있을 때 만들어진다

1. 기준이 없을 때 생기는 문제부터 보였다

팀장이 되고 가장 많이 흔들렸던 순간은
무언가를 결정해야 할 때였다.

• 너무 부드러우면 가볍게 보일까 걱정됐고
• 단호하게 말하면 분위기가 깨질까 망설였고
• 결국 애매한 말로 상황을 넘기는 일이 잦아졌다

그때는 몰랐다.
문제가 태도가 아니라 기준의 부재라는 걸.

2. ‘좋은 사람’이 되려 할수록 팀은 불안해졌다

부담을 주고 싶지 않았고
불편한 팀장이 되고 싶지 않았다.

그래서

• 부탁은 선택지처럼 던졌고
• 거절은 존중했고
• 실수는 넘어갔다

하지만 그 결과는 의외였다.

• 공동 업무는 자연스럽게 팀장 몫이 되었고
• 중요한 일일수록 아무도 나서지 않았고
• 팀의 움직임이 점점 느려졌다

사람이 변한 게 아니라
환경이 그렇게 학습시킨 것이었다.

3. 신뢰는 호감이 아니라 예측 가능성에서 나온다

이 시점에서 관점이 바뀌었다.

팀원이 팀장을 신뢰한다는 건
그 사람을 좋아한다는 뜻이 아니었다.

이 팀에서는
무엇이 기대되고
무엇이 허용되지 않으며
어떤 선택이 어떤 결과로 이어지는지
예측할 수 있다는 느낌

이 예측 가능성이 없으면
팀은 편할 수는 있어도 안정적이지 않다.

4. 그래서 나는 기준을 다시 세우기로 했다

기준이 없으면

• 사람마다 다르게 행동하고
• 팀장은 매번 판단해야 하고
• 결국 피로만 쌓인다

그래서 기준을
사람이 아니라 상황에 적용되는 형태로 정리했다.

5. 기준을 세우는 첫 번째 방법: 기대치를 규칙으로 말한다

기대치를 질문으로 던질 때와
규칙으로 말할 때의 차이는 크다.

• “가능한 분 있을까요?” ❌
• “이건 팀 공통 업무고, 이번엔 이 역할입니다.” ⭕

선택지를 주는 순간
책임은 개인에게 흩어지고,
결과는 팀장에게 돌아온다.

규칙으로 말하면
그건 개인 성향의 문제가 아니라
팀의 운영 기준이 된다.

6. 기준을 세우는 두 번째 방법: 피드백은 감정이 아니라 사실로 해야 한다.

문제가 생겼을 때
감정부터 꺼내면 상황은 더 꼬인다.

그래서 기준을 이렇게 정했다.

• 바로 이야기한다
• 행동과 사실만 짚는다
• 반복되면 어떤 결과가 있는지 연결한다

비난이 아니라
수정 가능한 구조를 제시하는 것이다.

그래야 방어가 줄고,
행동이 바뀔 여지가 생긴다.

7. 기준은 불편함을 줄이기 위한 장치다

기준을 세우는 순간
당장은 불편해질 수 있다.

하지만 기준이 없을 때의 불편함은
훨씬 오래간다.

• 말 못 하는 분위기
• 책임이 흐려진 상태
• 팀장이 모든 걸 떠안는 구조

기준은 통제가 아니라
팀을 보호하는 안전장치다.

이 장을 마치며

신뢰는
친절함이나 인기에서 생기지 않는다.

신뢰는 기준이 흔들리지 않는다는 경험에서 쌓인다.

팀장이 해야 할 일은
모두를 만족시키는 게 아니라
팀이 예측 가능하게 움직이도록 만드는 것이다.

4장. 모두를 품으려다 팀을 잃을 수 있다

1. 팀장은 항상 포용적이어야 한다는 착각

팀장이 되면 자연스럽게 이런 생각을 하게 된다.

• 사람은 결국 변할 수 있다
• 기회를 주면 나아질 것이다
• 내가 조금 더 감싸면 해결될지도 모른다

이 생각 자체가 틀린 건 아니다.
문제는 언제까지인가다.

피드백을 했고,
기회를 줬고,
기준도 설명했다.

그런데도 같은 문제가 반복된다면
그때는 질문이 바뀌어야 한다.

“이 사람을 더 도와야 할까?”
→ “이 상태가 팀 전체에 어떤 영향을 주고 있는가?”

2. 한 사람의 태도는 생각보다 빠르게 번진다

팀은 개별 사람의 합이 아니다.
하나의 환경이다.

그 환경 안에서

• 불만
• 냉소
• 책임 회피

이런 태도는 예상보다 훨씬 빠르게 퍼진다.

긍정적인 분위기는 여러 명이 함께 만들어야 유지되지만,
부정적인 분위기는 한 명이면 충분하다.

이 시점에서 팀장은
개인의 감정보다 환경의 건강성을 먼저 봐야 한다.

3. 경계 설정이 필요한 순간은 언제인가

모든 문제 인력이 곧바로 정리 대상은 아니다.
구분이 필요하다.

• 역량 부족 → 가르칠 수 있다
• 경험 부족 → 배치로 해결할 수 있다
• 실수 → 고칠 수 있다

하지만 다음과 같은 경우는 다르다.
태도의 문제다.

4. 경계 설정이 필요한 유형 ①

대안 없이 부정만 반복하는 경우

어떤 아이디어가 나와도
항상 먼저 나오는 말이 있다.

• “그건 안 될 것 같은데요.”
• “해봐야 소용없어요.”
• “전에 해봤는데 별로였어요.”

왜 안 되는지는 자세히 말하지만
그 다음에 뭘 해야 하는지는 말하지 않는다.

이런 태도의 문제는
의견 그 자체가 아니라 전파력이다.

회의에서는 조용하다가
실행 단계에서 팀원들의 의욕을 꺾는다.

이 경우 팀장이 던져야 할 질문은 단순하다.

“그럼 대안은 무엇인가요?”

이 질문 이후에도
부정만 반복된다면
그건 의견이 아니라 환경을 해치는 행동이다.

5. 경계 설정이 필요한 유형 ②

과정에는 빠지고, 결과만 가져가는 경우

팀에는 늘 이런 사람이 생긴다.

• 보이지 않는 일에는 소극적이고
• 외부에 드러나는 순간에만 적극적인 사람

문제는 결과만 보고 있으면
팀장도 쉽게 착각하게 된다는 점이다.

하지만 이런 구조가 반복되면
팀 안에서는 아주 명확한 메시지가 전달된다.

“조용히 일하는 건 손해다.”

이 순간부터
성실한 사람부터 지치기 시작한다.

그래서 팀장은
결과뿐 아니라 과정의 기여도를 관리해야 한다.
그렇지 않으면 팀은 불공정하다고 느끼기 시작한다.

6. 경계 설정이 필요한 유형 ③

반복적으로 사실을 흐리는 경우

가장 위험한 유형이다.

문제는 실수가 아니다.
사실을 다루는 태도다.

• 말을 바꾼다
• 책임을 희석한다
• 확인하면 다르게 나온다

이런 일이 반복되면
팀은 한 사람의 말을 검증하는 데
불필요한 에너지를 쓰기 시작한다.

신뢰가 깨지는 순간
협업 비용은 급격히 올라간다.

이 경우 팀장은
매번 즉시 짚고 넘어가야 한다.
한 번이라도 넘어가면
그 행동은 허용된 기준이 된다.

7. 역량은 조정할 수 있어도, 태도는 다르다

많은 팀장이 여기서 착각한다.

“내가 바꿀 수 있지 않을까?”

역량은 바꿀 수 있다.
배치도 바꿀 수 있다.
업무도 조정할 수 있다.

하지만

• 정직하지 않은 태도
• 공동체 의식이 없는 행동
• 반복되는 책임 회피

이건 교육의 영역이 아니다.

8. 경계 설정은 처벌이 아니라 보호다

경계를 세우는 결정은
언제나 무겁다.

하지만 미루는 동안
다른 팀원들은 이렇게 느낀다.

• 왜 저 행동은 계속 허용되는가
• 왜 기준이 적용되지 않는가
• 여기서 잘해도 의미가 있는가

결국 가장 성실한 사람들이 먼저 떠난다.

그래서 경계 설정은
누군가를 버리는 행위가 아니라
팀 전체를 지키는 선택이다.

이 장을 마치며

팀장은 모두를 품는 역할이 아니다.
그건 이상에 가깝다.

팀장의 책임은
팀이 오래, 건강하게 굴러가도록 지키는 것이다.

때로는
아픈 결정을 미루지 않는 용기가
가장 인간적인 선택이 된다.

5장. 회복은 말이 아니라 환경에서 시작된다

1. 힘들어하는 팀원 앞에서 가장 먼저 나오는 말들

팀원이 지쳐 보일 때
우리는 보통 이런 말을 먼저 꺼낸다.

• “그럴 수 있어요.”
• “조금만 더 버텨봅시다.”
• “긍정적으로 생각해보세요.”

나쁜 말은 아니다.
하지만 이런 말이 실제로 도움이 되었는지는
늘 확신하기 어렵다.

오히려 상황에 따라서는
상대의 고통을 축소하거나
혼자 감당하라는 메시지로 들리기도 한다.

2. 힘든 사람에게 필요한 건 조언이 아니었다

사람이 극도로 지쳤을 때
가장 부족한 건 해답이 아니다.

• 생각할 여력
• 판단할 에너지
• 감정을 정리할 공간

이게 없어진 상태에서
조언은 거의 작동하지 않는다.

그래서 이 시점에서
관점을 바꿔야 했다.

“뭐라고 말해줄까?”가 아니라
“지금 회복이 가능한 상태인가?”

3. 우리는 마음의 고통을 너무 가볍게 다룬다

몸이 아프면

• 쉬게 하고
• 병원을 가고
• 일을 덜어준다

하지만 마음이 아프면

• 말로 달래고
• 의미를 부여하고
• 버티라고 한다

같은 고통인데
대응 방식은 전혀 다르다.

그 차이에서
회복은 더 늦어진다.

4. 회복은 ‘이해’보다 ‘안전’에서 먼저 일어난다

힘든 사람에게 필요한 건
“내가 이해해”라는 말보다

• 당장 쉴 수 있는 시간
• 부담이 줄어든 하루
• 아무것도 증명하지 않아도 되는 공간

이런 안전한 상태다.

회복은 설명을 듣고 시작되지 않는다.
몸과 마음이 긴장을 내려놓을 수 있을 때 시작된다.

5. 그래서 팀장이 먼저 해야 할 일은 정해져 있다

팀원이 흔들릴 때
팀장이 해야 할 역할은 명확하다.

기준 1. 당장의 부담부터 줄인다

• 조언 ❌
• 즉각적인 부담 조정 ⭕

예를 들면 이런 선택이다.

• “오늘은 이건 내가 정리할게요.”
• “이 건은 내일 이야기합시다.”
• “잠깐 자리 비우고 와도 괜찮아요.”

이런 말은
상대를 나약하게 만드는 게 아니라
회복이 가능하다는 신호를 준다.

6. 회복에는 물리적인 조건이 필요하다

사람은 말보다 환경에 더 크게 반응한다.

• 충분한 수면
• 따뜻한 음식
• 긴장 없는 공간

이게 없으면
아무리 좋은 말도 오래 남지 않는다.

그래서 팀장은

• 회의 하나를 빼주고
• 일정 하나를 늦추고
• 하루를 가볍게 만드는 선택을 해야 한다

이건 배려가 아니라
팀을 유지하기 위한 운영 판단이다.

7. 피드백은 회복 신호 이후에 시작한다

지친 상태에서는
아무리 맞는 말도 공격처럼 들린다.

그래서 기준은 이거다.

• 표정이 풀렸는지
• 말수가 돌아왔는지
• 농담에 반응하는지

이 신호가 보일 때
그제서야 피드백을 시작한다.

회복 이전의 피드백은
교정이 아니라 손상에 가깝다.

8. 감정을 다룬다는 건 공감 멘트를 늘리는 게 아니다

감정 리더십을
“공감 문구를 잘 쓰는 것”으로 오해하기 쉽다.

하지만 실제로 중요한 건 이거다.

• 감정을 설명하지 않아도 되는 환경
• 말하지 않아도 안전한 상태
• 표현해도 불이익이 없는 구조

팀장은
감정을 읽는 사람이 아니라
감정이 흘러도 무너지지 않는 환경을 만드는 사람이다.

이 장을 마치며

회복은
의지의 문제가 아니다.

회복은
쉬어도 괜찮다는 신호가 있을 때 시작된다.

팀장의 역할은
문제를 바로잡는 사람이 아니라
사람이 다시 움직일 수 있도록
조건을 설계하는 사람이다.

말을 아끼고
환경을 먼저 바꿀 수 있을 때
팀은 훨씬 빨리 회복된다.

6장. 판단은 성격이 아니라 거리에서 흔들린다

1. 같은 상황인데 판단이 달라질 때가 있다

팀을 운영하다 보면
이상하게 느껴지는 순간이 있다.

• 어떤 경우엔 이해해 주고
• 비슷한 상황에서는 원칙을 들이댄다

그리고 나중에 이런 말이 나온다.

“그건 내로남불 아니에요?”

보통 우리는
이런 판단 차이를
의지나 도덕성의 문제로 본다.

하지만 실제로는
그보다 훨씬 단순한 이유에서 시작되는 경우가 많다.

2. 판단은 일관되지 않게 흔들릴 수 있다

우리는 모든 상황을
같은 기준으로 보지 않는다.

• 가까운 일은 구체적으로 보고
• 먼 일은 원칙적으로 본다

이 차이는
의도적인 선택이 아니라
자연스러운 인지 반응에 가깝다.

그래서 같은 규정, 같은 상황도
누구의 일이냐에 따라
전혀 다르게 느껴질 수 있다.

3. 왜 가까운 사람은 사정이 먼저 보일까

가까운 사람의 행동을 볼 때
우리는 이렇게 생각한다.

• 어떤 상황이었을까
• 왜 그렇게 했을까
• 나였다면 어땠을까

반면, 거리감 있는 사람의 행동은
결과부터 본다.

• 규정을 어겼는지
• 기준에 맞는지
• 책임을 져야 하는지

이 차이 때문에
판단은 쉽게 흔들린다.

4. 문제는 판단이 아니라, 기준의 적용 방식이다

여기서 중요한 포인트가 있다.

판단이 흔들리는 게 문제라기보다
기준이 사람에 따라 달라지는 구조가 문제다.

팀원 입장에서는
이렇게 느껴진다.

• 누구에게는 사정이 있고
• 누구에게는 원칙만 있다

이 순간부터
팀의 신뢰는 조용히 금이 가기 시작한다.

5. 그래서 팀장은 기준의 ‘거리’를 관리해야 한다

팀장이 해야 할 일은
모든 판단을 똑같이 만드는 게 아니다.

대신 이런 질문을 던져야 한다.

“지금 나는 이 사람과 얼마나 가까운 상태에서
이 판단을 내리고 있는가?”

이 질문 하나만으로도
판단은 한 박자 느려지고,
감정은 한 걸음 물러난다.

6. 판단이 필요한 순간, 먼저 기준부터 꺼낸다

사람부터 떠올리면
사정이 먼저 보인다.

그래서 순서를 바꾼다.

• 이 사람은 누구인가 ❌
• 이 상황의 기준은 무엇인가 ⭕

기준을 먼저 꺼내면
사람에 대한 감정이
판단을 앞지르지 않게 된다.

7. 거리 조절만으로도 판단은 달라진다

흥미로운 점은
판단을 바꾸기 위해
생각을 바꿀 필요까지는 없다는 것이다.

• 회의 공간을 바꾸고
• 말의 수준을 한 단계 위로 올리고
• 개인 이야기를 줄이고, 맥락을 확장하면

자연스럽게 판단도
구체적인 감정에서
전체 관점으로 이동한다.

환경이 바뀌면
해석도 따라 바뀐다.

8. ‘공정함’은 감정이 아니라 구조에서 나온다

공정함은
모두를 똑같이 대하는 게 아니다.

같은 상황에는
같은 기준이 적용될 거라는
예측 가능성

이게 유지될 때
팀은 안정된다.

팀장이 감정을 없앨 필요는 없다.
다만 감정이
판단의 출발점이 되지 않게
구조를 세우면 된다.

9. 스스로에게 던져보는 점검 질문

중요한 판단을 앞두고
이 질문을 한 번만 던져도 충분하다.

• 내가 이 상황을 너무 가까이서 보고 있지는 않은가?
• 지금 기준보다 사람이 먼저 떠오르지는 않는가?
• 이 판단을 다른 사람이었어도 동일하게 할 수 있을까?

이 질문은
내로남불을 막기 위한 통제가 아니라
팀을 보호하기 위한 안전장치다.

이 장을 마치며

판단은
의지의 문제가 아니다.

판단은
우리가 서 있는 거리에서 달라진다.

팀장의 역할은
완벽하게 공정한 사람이 되는 게 아니라
기준이 흔들리지 않도록
거리를 조절하는 사람이다.

그 거리 조절이
팀의 신뢰를 지켜낸다.

7장. 팀장이 흔들리는 이유는 판단 자원이 고갈되기 때문이다

1. 같은 질문에 다르게 반응한 적이 있다

어떤 날은 차분하게 듣고,
어떤 날은 말이 날카로워진다.

의도는 같았는데
반응은 달랐다.

그 순간 팀장은
스스로를 이렇게 평가한다.

“오늘 왜 이렇게 예민하지?”

하지만 대부분의 경우
문제는 태도가 아니라 상태다.

2. 팀장의 하루는 판단의 연속이다

팀장은 하루 종일 판단한다.

• 지금 개입할지 말지
• 누구 말을 먼저 들을지
• 지금 말할지, 미룰지

이 판단들은 작아 보여도
모두 같은 자원을 소모한다.

이 자원이 줄어들수록

• 감정 조절이 어려워지고
• 판단은 거칠어지고
• 일관성은 무너진다

이건 성격 문제가 아니다.
판단 자원이 고갈된 상태에서 계속 판단하고 있기 때문이다.

3. 판단 자원이 고갈되면 생기는 변화

판단 자원이 충분할 때는

• 기준을 지키고
• 말을 고르고
• 상황을 구조로 본다

하지만 고갈되면

• 감정이 먼저 나오고
• 사람 중심으로 반응하고
• 결정을 피하거나 미룬다

앞 장에서 말한
공정함, 회복, 기준은
판단 자원이 있을 때만 작동한다.

4. 팀은 팀장의 ‘약한 시간대’에 적응한다

팀원들은 팀장의 상태를
정확히 설명하진 못해도
패턴은 금방 알아차린다.

• 오전엔 말이 통하고
• 오후엔 접근이 어렵다

이 패턴이 반복되면
팀은 자연스럽게 이렇게 움직인다.

“중요한 얘기는 오전에 하자.”

팀장이 의도하지 않아도
운영 방식이 그에 맞게 굳어진다.

5. 그래서 기준은 이렇게 바뀌었다

여기서 하나의 기준이 생긴다.

중요한 판단은
판단 자원이 남아 있는 시간에만 한다

• 갈등 조정
• 방향 설정
• 어려운 피드백

이런 일들은
가능한 한 하루의 앞부분에 둔다.

이건 성실함의 문제가 아니라
운영 설계의 문제다.

6. 판단 자원을 아끼는 가장 쉬운 방법

판단 자원을 늘릴 수는 없다.
대신 덜 쓰게 만들 수는 있다.

• 회의 시간 고정
• 반복 일정 고정
• 사소한 선택 줄이기

결정을 줄이면
중요한 판단에 쓸 여력이 남는다.

7. 판단 자원은 어떻게 회복되는가

판단 자원은
다짐으로 회복되지 않는다.
조건이 바뀔 때 회복된다.

그래서 팀장이 챙겨야 할 건
아주 단순하다.

• 판단이 필요 없는 짧은 공백
• 제대로 먹고 쉬는 최소한의 시간
• 감정 노동을 하지 않는 순간

회의 사이 5~10분의 아무것도 안 하는 시간,
점심을 대충 넘기지 않는 선택,
혼자 있는 짧은 휴식만으로도
판단 자원은 다시 돌아온다.

이건 사치가 아니라
다음 판단을 위한 준비다.

8. 팀장의 상태는 팀의 안정성이다

팀장이 고갈된 상태면
팀은 자연스럽게 위축된다.

• 질문이 줄고
• 말이 짧아지고
• 중요한 판단이 미뤄진다

반대로
팀장이 안정된 상태면
팀도 불필요한 긴장을 내려놓는다.

그래서 팀장의 회복은
개인 문제가 아니라
팀 운영의 일부다.

이 장을 마치며

팀장이 흔들리는 이유는
의지가 약해서가 아니다.

판단 자원은
하루 동안 계속 소모되는
유한한 자원이기 때문이다.

팀장의 책임은
끝까지 버티는 사람이 되는 게 아니라
판단이 무너지지 않도록 하루를 설계하는 것이다.

그 설계 위에서만
앞 장에서 말한 기준, 경계, 회복이
현실에서 작동한다.

좋은 팀장은
항상 옳은 사람이 아니라
옳은 판단을 할 수 있는 상태를
스스로 만들어내는 사람이다.

8장. 익숙함은 실력을 높이기도 하지만, 판단을 마비시키기도 한다

1. 경험이 많은 사람이 더 크게 실수하는 순간

가끔 이런 장면을 본다.

• 베테랑은 중요한 조건을 놓치고
• 처음 맡은 사람은 오히려 꼼꼼하다

직관적으로는 이해가 안 된다.
경험이 많을수록 실수는 줄어들어야 하지 않을까?

하지만 이 현상은
능력의 문제가 아니라 판단 방식의 문제다.

2. 익숙해지는 순간, 우리는 덜 생각한다

처음 맡은 일 앞에서는
사람이 자연스럽게 조심해진다.

• 한 줄 더 읽고
• 한 번 더 확인하고
• 실수할 가능성을 먼저 떠올린다

반대로 익숙한 일 앞에서는
판단이 자동으로 흘러간다.

• “이건 늘 하던 거야”
• “대충 봐도 문제없어”

이때 판단은 빨라지지만,
깊이는 얕아진다.

3. 문제는 ‘게으름’이 아니라 ‘자동화’다

익숙한 사람의 실수는
대충 하려는 태도에서 나오지 않는다.

오히려 반대다.

너무 많이 해봐서
다 봤다고 느끼는 순간 생긴다.

이때 사람은
확인 과정을 생략하고,
예외를 보지 않고,
전제를 의심하지 않는다.

익숙함은
집중을 풀게 만드는 힘이 있다.

4. 익숙함과 피로가 만나면 실수는 거의 필연이 된다

앞 장에서 이야기했듯,
판단 자원은 하루 동안 계속 소모된다.

이 상태에서
익숙한 일을 빠르게 처리하려 들면
가장 위험한 조합이 만들어진다.

• 익숙해서 방심하고
• 피곤해서 다시 생각하지 못한다

이때 실수는
능력이 아니라 조건의 결과다.

5. 팀장이 자주 저지르는 배치 실수

많은 팀장이 이렇게 판단한다.

• “이건 늘 하던 일이니까 베테랑에게”
• “이건 처음이니까 비교적 쉬운 걸로”

겉보기엔 합리적이다.
하지만 실제로는 위험하다.

익숙한 사람에게 익숙한 일을 맡길수록
자동 판단이 강해지고,
확인은 줄어든다.

반대로
낯선 일을 맡은 사람은
의도적으로 더 느리게, 더 조심스럽게 판단한다.

6. 그래서 기준은 이렇게 바뀐다

이 지점에서 기준이 하나 생긴다.

익숙한 일일수록 더 많은 확인 장치를 붙인다

• 익숙한 보고서일수록 리뷰를 붙이고
• 반복 업무일수록 질문을 허용하고
• “원래 이렇게 한다”는 말이 나오면 멈춘다

익숙함은 편안함이지만,
안전하다는 뜻은 아니다.

7. 팀장이 설계해야 할 ‘의도적 불편함’

좋은 팀은
불필요한 불편은 없애지만,
필요한 불편은 남겨둔다.

예를 들면 이런 것들이다.

• 제출 하루 전 동료 검토
• 익숙한 작업도 설명하게 하기
• 신입의 질문을 멈추지 않기

이 불편함은
속도를 늦추기 위한 게 아니라
사고를 깨우기 위한 장치다.

8. “원래 그렇게 해”는 경보 신호다

회의나 보고 중
이 말이 나오면
팀장은 멈춰야 한다.

“왜 그렇게 하는지
지금도 설명할 수 있는가?”

설명할 수 없다면
그 방식은 이미
과거의 상황에 맞춰진 것일 가능성이 높다.

익숙함은 종종
업데이트를 멈추게 만든다.

9. 팀장이 먼저 한계를 인정할 때 생기는 변화

어느 순간부터
팀장은 이렇게 말하기 시작한다.

• “지금은 내가 피곤해서 제대로 못 볼 것 같아”
• “월요일 오전에 다시 보자”

이 말은 무책임이 아니다.
오히려 판단 품질을 지키는 선택이다.

팀원들도 그걸 보고 배운다.

• 무리하지 않는 것도 책임이라는 것
• 빠르게 처리하는 게 항상 좋은 건 아니라는 것

이 장을 마치며

익숙함은
경험의 결과이지만,
동시에 판단을 흐리게 만드는 조건이기도 하다.

팀장의 역할은
익숙함이 자동 판단으로 흘러가지 않도록
의도적으로 멈추게 만드는 것이다.

익숙한 일일수록
한 번 더 묻고,
한 번 더 확인하라.

그 작은 불편함이
팀을 큰 실수에서 지켜준다.

경험이 쌓일수록
판단은 좋아지는 게 아니라
자동화된다.
팀장은 그 자동화를 끊는 사람이다.

9장. 수단이 목표를 대신하기 시작할 때

1. 우리는 언제 수단을 목표로 착각하는가

처음에는 모두 목표가 분명하다.

• 문제를 해결하려고 회의를 만들고
• 효율을 높이려고 규칙을 정한다

하지만 시간이 지나면
이상한 일이 벌어진다.

• 회의는 잘 지켜지는데 문제가 남고
• 규칙은 완벽한데 결과가 없다

그 순간부터
수단이 조용히 목표의 자리를 차지한다.

2. 잘 지켜진 규칙이 실패를 가릴 때

박 팀장의 팀은
매주 월요일 오전 9시에 회의를 시작해
정확히 10시에 끝냈다.

시간 관리만 보면
완벽한 팀이었다.

어느 날 중요한 고객사 이슈가 올라왔다.
설명이 길어지자 박 팀장은 말했다.

“요지만 말씀해 주세요. 시간이 없어요.”

회의는 정확히 10시에 끝났고
형식은 지켜졌다.

하지만 문제는 남았다.
며칠 뒤 프로젝트는 중단됐다.

그제야 드러났다.

지켜낸 건 회의 시간이었고
놓친 건 문제 해결이었다.

3. 수단은 익숙해질수록 의심하지 않는다

수단이 위험해지는 순간은
익숙해졌을 때다.

• 늘 해오던 방식이고
• 그동안 잘 돌아갔고
• 굳이 바꿀 이유가 없어 보인다

그래서 아무도 묻지 않는다.

“이 방식이 지금도 맞는가?”

익숙한 수단은
어느새 성역이 된다.

4. 판단 자원이 고갈될수록 수단에 매달린다

앞 장에서 봤듯
판단 자원이 줄어들면
사람은 복잡한 생각을 피한다.

이때 가장 쉬운 선택은
규칙을 지키는 것이다.

• 회의 시간을 맞추고
• 프로세스를 그대로 따르고
• 형식을 유지한다

왜냐하면
수단을 지키는 건 생각이 덜 들기 때문이다.

피곤할수록
목표를 고민하는 것보다
수단에 매달리기 쉬워진다.

5. 팀장이 침묵하면 수단은 목표가 된다

이 지점에서
팀장의 역할이 드러난다.

팀장이
“지금은 규칙이 더 중요해”라고 말하지 않아도
아무 말도 하지 않으면
팀은 수단을 지키는 쪽으로 움직인다.

침묵은 중립이 아니다.
침묵은 현 상태를 승인하는 신호다.

6. 기준은 이렇게 바뀐다

어느 순간부터 박 팀장은
회의 중 이런 질문을 던지기 시작했다.

“지금 우리가 지키려는 건
시간인가, 해결인가?”

회의 시간이 지나도
문제가 해결되지 않았다면
회의는 끝나지 않았다.

형식보다 목적이 먼저라는 기준이
팀 안에 생겼다.

7. 수단을 점검하는 세 가지 질문

그 이후 팀에는
새로운 질문이 자리 잡았다.

첫째, 우리의 진짜 목표는 무엇인가?
지금 이 규칙은 무엇을 위해 존재하는가?

둘째, 이 수단이 목표 달성에 도움이 되는가?
아니면 그냥 익숙해서 유지하고 있는가?

셋째, 수단을 지키기 위해 목표를 포기하고 있지는 않은가?
형식을 지키느라 중요한 걸 놓치고 있지는 않은가?

이 질문이 나오면
팀은 잠시 멈춘다.
그리고 다시 생각한다.

8. 수단은 조정 대상이지 신념이 아니다

수단은 중요하다.
규칙도 필요하다.

하지만 수단은
항상 수정 가능한 도구여야 한다.

• 상황이 바뀌면 바뀌고
• 목표가 달라지면 조정된다

그 유연성을 지켜주는 사람이
바로 팀장이다.

이 장을 마치며

수단은
우리를 도와주기 위해 만들어졌지
우리를 지배하기 위해 존재하지 않는다.

팀장의 역할은
수단을 잘 지키는 사람이 아니라
목표를 잊지 않게 만드는 사람이다.

회의 시간보다
문제 해결을,
형식보다
방향을 지켜라.

그 기준이 팀을
올바른 길 위에 올려놓는다.

수단이 목표처럼 느껴질 때,
팀장은 반드시 질문해야 한다.
“우리가 지키려는 건 지금 무엇인가?”

10장. 결정은 확정이 아니라 갱신되어야 한다

1. “이미 결정했잖아”가 실패를 만드는 순간

오 팀장은 프로젝트 초기에 A 방식을 선택했다.
팀원들도 고개를 끄덕였고, 실행은 빠르게 진행됐다.

2주 뒤, 이 차장이 조심스럽게 말했다.

• “해보니 B 방식이 더 나을 것 같습니다. A는 리스크가 커요.”

그런데 오 팀장은 이렇게 반응했다.

• “이미 A로 결정했잖아요. 지금 바꾸면 그동안 한 게 낭비예요.”

이 차장은 더 말하지 않았다.
결과적으로 리스크는 현실이 되었고, 프로젝트는 실패했다.

여기서 중요한 건 “누가 맞았냐”가 아니다.

팀이 더 나은 결정을 할 수 있었는데
‘결정했다’는 이유로 갱신을 막았다는 것
그게 실패의 원인이다.

2. 결정을 바꾸기 어려운 건 의지가 아니라 구조다

결정을 바꾸는 순간 팀장은 손해를 떠올린다.

• 지금까지 한 일이 무의미해 보일까 봐
• 내가 틀렸다는 것처럼 보일까 봐
• 팀이 흔들릴까 봐

그래서 처음 결정을 ‘정답’처럼 고정한다.

하지만 현실에서 결정은 원래 이런 성격이다.

• 처음 결정: 정보가 부족한 상태의 가설
• 두 번째 제안: 실행 결과가 반영된 업데이트

즉, 시간이 지나면
바뀌는 게 정상이다.

3. 팀장이 헷갈리는 지점: “변경” vs “번복”

많은 팀에서 결정 변경이 감정적으로 받아들여진다.

• 변경 = 우왕좌왕
• 번복 = 리더십 부재

그래서 팀장은 더 강하게 고정하려 한다.

하지만 팀 운영에서 중요한 구분은 이거다.

• 우왕좌왕: 근거 없이 바꾸는 것
• 갱신: 새 정보로 더 나은 선택으로 이동하는 것

결정을 바꾸는 게 문제인 게 아니라,
바꾸는 기준이 없을 때가 문제다.

4. 기준을 세우는 두 가지 방법

여기서부터 팀장이 가져야 할 기준이 나온다.

방법 1) “결정은 1차안”이라는 선언을 먼저 한다

팀장이 말 한마디만 바꿔도 팀의 분위기는 달라진다.

• “이건 확정이야” ❌
• “이건 현재 기준 1차안이야” ⭕

이 말에는 두 가지 의미가 들어간다.

1. 아직 최종이 아니다
2. 더 나은 정보가 나오면 바꿀 수 있다

방법 2) ‘변경 조건’을 미리 걸어둔다

결정은 바꾸지 않으려고 고정하는 게 아니라
언제 바꿀지를 미리 정하는 것이 더 안전하다.

예를 들면 이런 방식이다.

• “2주 실행 후 리스크/성과로 재평가한다”
• “이 지표가 깨지면 바로 다른 안으로 전환한다”
• “고객 피드백이 이 조건이면 방향 수정한다”

이렇게 “바꾸는 트리거”가 있으면
변경은 감정이 아니라 운영이 된다.

5. 최초 제안을 하나만 내면 팀이 고정된다

팀장이 처음부터
한 가지 안만 제시하면
그게 기준점이 된다.

그 순간부터 팀은

• 그 안을 방어하고
• 그 안에서만 개선하고
• 그 밖의 가능성을 말하기 어려워진다

그래서 더 좋은 방법은 단순하다.

초기에는 1개가 아니라 2~3개의 후보로 시작한다

• A안(기본)
• B안(대안)
• C안(리스크 대응)

이렇게 해두면
방향을 바꾸는 일이
‘번복’이 아니라 ‘선택’이 된다.

6. 결정을 바꿀 수 있는 팀 문화

결정을 갱신하려면
팀장이 먼저 안전 신호를 줘야 한다.

예를 들면 이런 문장이다.

• “내 첫 생각이 틀릴 수도 있어요.”
• “우리는 정답을 지키는 게 아니라 최선을 찾는 거예요.”
• “2주 후 다시 판단합시다.”

이 말을 들은 팀원은
“반박”이 아니라 “업데이트”를 한다.

• “해보니 다른 길이 더 좋아 보입니다.”

그리고 팀장은 이렇게 받아야 한다.

• “좋아요. 근거부터 같이 보죠.”

이 장을 마치며

팀장의 역할은
처음 결정을 지키는 사람이 아니다.

더 나은 결정에 도달하는 사람이 팀장이다.

좋은 팀은
결정을 빨리 하는 팀이 아니라
결정을 정확하게 갱신하는 팀이다.

결정은 확정이 아니라 가설이다.
새 정보가 나오면 갱신하는 것이 리더십이다.

11장. 피드백은 말이 아니라 구조로 작동한다

1. 같은 피드백인데 반응이 전혀 다를 때

윤 팀장은 요즘 피드백이 두려워졌다.

똑같이 시간을 들여 이야기했는데
누군가는 고개를 끄덕이며 바뀌고,
누군가는 상처받고 움츠러든다.

특히 최 대리의 반응은 예상 밖이었다.

• 피드백 이후 의욕이 꺾였고
• 자신은 이 일이 맞지 않는 것 같다며
• 프로젝트에서 빠지고 싶다고 했다

윤 팀장은 혼란스러웠다.

“분명히 성장을 위해 말한 건데
왜 이렇게 다르게 받아들이지?”

2. 피드백이 실패하는 가장 흔한 착각

많은 팀장이 이렇게 생각한다.

• 피드백은 솔직하면 된다
• 불편해도 말해야 한다
• 성장은 불편함을 동반한다

하지만 이 생각에는
중요한 전제가 빠져 있다.

사람마다
피드백을 해석하는 방식이 다르다.

같은 말도
누군가에겐 ‘개선 방향’이고
누군가에겐 ‘능력에 대한 판정’이다.

3. 피드백을 받아들이는 두 가지 상태

팀원은 크게 두 상태로 피드백을 듣는다.

• “나는 더 나아질 수 있다”라고 믿는 상태
• “나는 이게 한계다”라고 느끼는 상태

두 번째 상태의 팀원에게
개선점부터 말하면
그건 조언이 아니라 부정으로 들린다.

최 대리에게
피드백은 “여기서 고쳐라”가 아니라
“너는 이 일을 못한다”로 해석됐다.

4. 피드백의 핵심은 ‘무엇을 말하느냐’가 아니다

윤 팀장은 깨달았다.

문제는

• 말이 세서가 아니라
• 정확하지 않아서도 아니라

피드백이 시작되는 지점이었다.

강점이 확인되기 전에
약점이 먼저 나오면
일부 팀원에게 피드백은
성장의 계단이 아니라 낙인이 된다.

5. 그래서 피드백의 순서가 바뀌었다

윤 팀장은 방식을 바꿨다.

피드백의 첫 문장을
항상 이렇게 시작했다.

“이번에 잘한 점부터 이야기해볼게요.”

억지 칭찬이 아니라
구체적인 강점을 찾았다.

• 어떤 부분이 좋았는지
• 왜 그게 가치 있는지
• 그 강점이 팀에 어떤 도움을 주는지

이 과정에서
팀원은 먼저 이렇게 느낀다.

“나는 이 일을 할 수 있는 사람이다.”

6. 자신감이 생긴 뒤에야 피드백은 들어간다

강점이 확인되면
팀원의 상태가 바뀐다.

• 방어가 줄고
• 질문이 생기고
• 개선 이야기를 들을 여지가 생긴다

그때 윤 팀장은
조심스럽게 다음을 덧붙였다.

“이 강점에 이것까지 더해지면
훨씬 좋아질 것 같아요.”

피드백이
평가가 아니라 확장 제안으로 바뀌는 순간이다.

7. 작은 도전은 ‘검증’이 아니라 ‘연결’이다

윤 팀장은
약점을 바로 고치게 하지 않았다.

대신 강점과 연결된
작은 도전을 제안했다.

• 혼자 맡기지 않고
• 잘하는 사람과 함께
• 결과보다 과정을 중심으로

이건 시험이 아니라
연습이었다.

8. 실수를 다루는 방식이 피드백의 성격을 결정한다

처음 시도에는
실수가 따를 수밖에 없다.

이때 팀장의 반응이 중요하다.

• “왜 이렇게 했어요?” ❌
• “처음인데 여기까지 한 건 충분해요” ⭕

실수를
판단이 아니라 학습 재료로 다루면
팀원은 피드백을 피하지 않는다.

팀장이
“나도 예전엔 몰랐다”고 말하는 순간,
피드백은 위에서 아래로 내려오는 말이 아니라
같이 올라가는 과정이 된다.

9. 피드백은 사람을 정의하지 않아야 한다

윤 팀장이 가장 조심한 건 이것이다.

• 이 사람은 이런 유형이다
• 이 사람은 안 맞는다

이런 말은
피드백이 아니라 정의다.

피드백은
사람이 아니라
행동과 과정에만 머물러야 한다.

이 장을 마치며

피드백은
정확한 말을 하는 기술이 아니다.

피드백은
팀원이 스스로 성장하고 싶어지는
구조를 만드는 일이다.

순서를 바꾸고,
강점을 확인하고,
작은 도전을 설계하라.

그러면 피드백은
상처가 아니라
팀을 키우는 도구가 된다.

피드백은 말의 문제가 아니라 구조의 문제다.
구조가 바뀌면, 반응도 바뀐다.

12장. 피드백은 타이밍이다

1. 피드백이 없을 때 팀원은 스스로를 깎아낸다

윤 팀장은 피드백을 아끼는 편이었다.
바쁠 때는 “조만간 볼게요.”
정리가 안 되면 “다음에 이야기하죠.”라고 넘겼다.

배려라고 생각했다.
괜히 말해 상처 주고 싶지 않았기 때문이다.

하지만 팀원들은 점점 말이 없어졌다.
결과물을 내고도 반응을 기대하지 않았다.

“제가 잘하고 있는 건지 모르겠어요.”
그 말 한마디가 윤 팀장을 멈추게 했다.

2. 늦은 피드백은 없는 피드백과 다르지 않다

팀장은 이렇게 생각한다.

• 지금 말하면 이르다
• 정리해서 나중에 말하는 게 낫다

하지만 팀원은 이렇게 받아들인다.

• 관심이 없다
• 중요하지 않다
• 의미 없는 일이었다

피드백이 늦어질수록,
팀원은 스스로의 기준을 먼저 낮춘다.

침묵은 중립이 아니다.
팀원에게는 명확한 신호다.

3. 그래서 기준을 다시 세웠다

윤 팀장은 피드백의 기준을 바꿨다.

첫 번째 기준

완벽한 말보다, 빠른 반응을 먼저 준다.

“봤어요.”
“방향은 맞아요.”
“고생한 건 알아요.”

짧아도 좋다.
봤다는 신호가 먼저다.

두 번째 기준

피드백이 늦어질 땐, 기한을 함께 준다.

“이건 중요해서 ○요일에 이야기할게요.”

침묵 대신,
기다릴 수 있는 약속을 준다.

세 번째 기준

피드백은 팀원이 아직 그 일을 기억하고 있을 때 준다.

시간이 지나면
팀원은 이미 다음 일로 넘어간다.

왜 그렇게 했는지,
어떤 고민이 있었는지도 흐려진다.

그때의 피드백은
개선이 아니라 평가로 들린다.

짧더라도, 완벽하지 않더라도
일이 끝난 직후의 한마디가
나중의 긴 설명보다 오래 남는다.

4. 타이밍은 배려가 아니라 책임이다

말하지 않는 배려는 배려가 아니다.
늦어지는 친절은 무관심으로 바뀐다.

팀장은 항상 정답을 말하지 않아도 된다.
하지만 팀원을 기다리게 해서는 안 된다.

윤 팀장은 이렇게 정리했다.

피드백의 질은 말의 깊이가 아니라
말이 도착한 타이밍에서 결정된다.

13장. 소통의 균형

1. 같은 방식의 소통이 항상 통하지는 않는다

식품회사 신제품 개발팀의 이 팀장은 프로젝트가 반복해서 삐걱거리는 이유를 고민하고 있었다.

처음 PM을 맡은 고 차장은 단호하고 결론 중심이었다.
팀 내부에서는 효율적이었지만, 타 부서와의 협업에서는 반감을 샀다.
특히 핵심 파트너인 R&D팀은 더 이상 함께 일하기 어렵다는 입장을 보였다.

PM을 교체했다.
이번에는 심 차장이었다.

심 차장은 질문과 경청을 중시했다.
R&D와의 협업은 원활해졌지만, 외부 영업 파트에서는 답답하다는 불만이 나왔다.
결정이 느리고, 주도성이 부족하다는 평가였다.

이 팀장은 혼란스러웠다.
두 사람 모두 틀리지 않았는데, 결과는 계속 어긋나고 있었다.

2. 문제는 사람이 아니라 소통 방식이었다

이 팀장은 관점을 바꿨다.
문제는 개인의 성향이 아니라, 소통 방식의 적용 맥락이었다.

같은 말이라도
누구에게, 어떤 상황에서 하느냐에 따라
완전히 다른 결과를 만든다.

3. 소통에는 두 가지 방향이 있다

첫 번째 방향

강력한 의사소통이다.

• 단호하고 직접적이다
• 결론과 실행을 중시한다
• 빠른 결정과 추진력을 만든다

개별 성과가 중요한 상황,
독립적으로 움직이는 상대에게 효과적이다.

두 번째 방향

힘을 뺀 의사소통이다.

• 질문하고 경청한다
• 합의와 신뢰를 중시한다
• 협업 관계를 강화한다

상호의존성이 높은 협업 상황,
전문성을 가진 파트너와의 작업에 효과적이다.

4. 그래서 기준을 다시 세웠다

이 팀장은 소통의 기준을 명확히 했다.

첫 번째 기준

팀 내부 조율에는
명확하고 빠른 소통을 쓴다.

목표, 일정, 역할을 분명히 한다.
결정을 미루지 않는다.

두 번째 기준

협업 부서와는
힘을 뺀 소통을 쓴다.

질문하고, 듣고, 조율한다.
상대의 전문성을 존중한다.

세 번째 기준

외부 협상에서는
단호한 소통을 쓴다.

상대가 성과와 이익을 중시한다면
결론과 조건을 분명히 한다.

5. 소통의 균형이 리더십이다

좋은 리더는
한 가지 소통 방식을 고집하지 않는다.

상대를 보고,
상황을 읽고,
방식을 조절한다.

같은 메시지라도
맥락에 맞게 전달할 수 있을 때,
소통은 힘이 된다.

소통의 균형을 맞출 수 있을 때
리더십은 비로소 작동한다.

14장. 설득이라는 기준

1. 지시가 통하지 않는 순간이 있다

팀장보다 나이가 많거나,
입사 연차가 훨씬 높은 팀원이 있을 때
지시는 쉽게 저항이 된다.

말을 하면 할수록
권한 싸움처럼 느껴지고,
피드백은 공격으로 받아들여진다.

이때 많은 팀장은 더 강해지거나,
아예 말을 줄인다.

하지만 둘 다 문제를 해결하지 못한다.

2. 조언을 구하자 관계가 바뀌었다

새로 부임한 팀장은
경력 15년의 박 과장에게 지시하지 않았다.

대신 물었다.

“이 팀이 가장 잘하는 게 뭘까요?”
“그럼 이건 어떻게 풀면 좋을까요?”

박 과장은 처음엔 경계했지만
점점 이야기를 하기 시작했다.

그리고 어느 순간,
팀장의 가장 든든한 협력자가 되어 있었다.

3. 조언은 왜 설득이 되는가

첫 번째 이유

조언을 구하면
상대는 정보를 제공한다.

정보를 주는 순간,
상대는 이미 일에 참여한 사람이다.

두 번째 이유

조언을 구하면
상대는 헌신한다.

자신의 의견이 반영되면
그 결정이 성공하길 바라게 된다.

세 번째 이유

조언을 구하면
상대는 존중받고 있다고 느낀다.

지시받은 사람이 아니라
필요한 사람으로 인식된다.

4. 그래서 기준을 다시 세웠다

팀장은 설득의 방식을 바꿨다.

첫 번째 기준

지시보다 질문을 먼저 던진다.

“이건 어떻게 보세요?”
“선배님 경험이 필요해요.”

두 번째 기준

조언은 한 사람에게만 구한다.

선택받았다는 느낌이
책임감을 만든다.

세 번째 기준

상대의 전문성이 드러나는 주제로 묻는다.

모르는 분야를 묻지 않는다.
잘 아는 영역을 존중한다.

5. 설득은 말이 아니라 구조다

사람을 움직이는 건
논리보다 감정이고,
권위보다 관계다.

특히 경력 많은 팀원일수록
지시에는 저항하고,
존중에는 협력한다.

팀장의 역할은
이기게 만드는 것이 아니라
함께 가게 만드는 것이다.

6. 설득은 요청의 형태를 바꾸는 일이다

같은 목적이라도
이렇게 말할 수 있다.

“이렇게 하세요.”
혹은
“어떻게 하면 좋을까요?”

후자가
훨씬 많은 사람을 움직인다.

설득은 상대를 밀어붙이는 기술이 아니다.
상대가 스스로 움직이게 만드는 구조다.

15장. 칭찬이라는 기준

1. 칭찬이 항상 통하는 건 아니다

많은 팀장은 믿는다.
칭찬은 분위기를 살리고,
분위기는 성과로 이어진다고.

실제로 어떤 팀에서는 맞는 이야기다.
칭찬이 자신감을 만들고,
도전하게 하고,
성과를 끌어올린다.

하지만 모든 팀에서 그런 건 아니다.

2. 같은 칭찬, 다른 반응

최 팀장은 칭찬 중심의 리더였다.
새로 만든 팀에서 그 방식은 효과적이었다.

팀원들은 낯선 업무 앞에서 조심스러웠고,
칭찬은 “이 방향이 맞다”는 신호가 되었다.

하지만 베테랑 위주의 팀으로 옮긴 뒤,
같은 방식은 통하지 않았다.

“잘하고 있습니다.”
그 말에 팀원들은 반응하지 않았다.
오히려 불편해했다.

칭찬이 동기가 아니라
형식처럼 들렸기 때문이다.

3. 칭찬의 효과는 단계에 따라 다르다

칭찬이 잘 작동하는 시점이 있다.

일을 처음 시작할 때,
역할이 낯설 때,
기준이 아직 없을 때다.

이때 칭찬은
방향을 알려주는 신호가 된다.

반대로
이미 경험이 쌓인 사람에게
근거 없는 칭찬은 의미를 잃는다.

그들은 이미
스스로 성과를 판단할 수 있다.

4. 그래서 기준을 다시 세웠다

첫 번째 기준

칭찬은 기준이 아직 없는 사람에게 쓴다.

일을 처음 맡았을 때,
역할이 낯설 때,
무엇이 잘한 건지 스스로 판단하기 어려울 때.

이때의 칭찬은
“지금 방향이 맞다”는 신호가 된다.

칭찬은 동기가 아니라
안전 표시판 역할을 한다.

두 번째 기준

기준이 생긴 사람에게는 칭찬 대신 관찰을 말한다.

경험이 쌓인 사람은
이미 스스로를 평가할 수 있다.

이들에게 “잘하고 있어요”는
새로운 정보가 아니다.

대신 이런 말이 필요하다.

• 어떤 선택이 좋았는지
• 왜 그 판단이 의미 있었는지
• 팀이나 결과에 어떤 영향을 줬는지

이건 칭찬이 아니라
피드백이다.

세 번째 기준

말보다 시간이 들어간 신호를 보낸다.

베테랑은 안다.
팀장이 진짜 보고 있는지,
아니면 습관적으로 말하는지.

그래서 값싼 칭찬보다
시간을 써서 한 말이 더 오래 남는다.

“잘했어요”보다
“그 장면에서 이렇게 판단한 이유가 인상적이었어요”가
훨씬 무겁다.

5. 값싼 칭찬은 동기가 되지 않는다

누구나 할 수 있는 말은
신뢰를 만들지 못한다.

반면
시간과 관찰이 들어간 피드백은
무게가 다르다.

베테랑일수록
이 차이를 더 정확히 느낀다.

6. 칭찬은 무기가 아니라 전략이다

칭찬을 많이 하는 팀장이
좋은 팀장은 아니다.

상황에 맞게 쓰는 팀장이
좋은 팀장이다.

지금 팀원에게 필요한 건
격려인가,
아니면 정확한 관찰인가.

칭찬은 목적이 아니다.
성과를 돕기 위한 수단이다.

그 기준을 놓치지 말아야 한다.

16장. 공감이라는 착각

1. 공감은 잘하려고 할수록 어긋난다

많은 팀장들이 말한다.
“나는 팀원의 마음을 잘 아는 편이야.”

하지만 공감은 의외로 자주 실패한다.
이유는 단순하다.

우리는 상대를 이해하려는 순간,
자기 기준으로 해석하기 시작하기 때문이다.

2. 첫 번째 착각

“내가 해준 게 제일 도움이 될 거야”

팀장은 보통 이렇게 생각한다.
내 경험에서 봤을 때 이게 맞아.
이 말을 해주면 도움이 될 거야.

문제는 이 지점이다.
공감이 ‘필요 확인’이 아니라
‘해결책 제공’으로 바로 넘어간다는 것.

상대가 무엇을 원하는지 묻기 전에,
내가 줄 수 있는 걸 먼저 꺼내는 순간
공감은 어긋나기 시작한다.

그 결과는 다양하다.
어떤 팀원은 조언을 원하고,
어떤 팀원은 정리를 원하고,
어떤 팀원은 그냥 들어주길 원한다.

하지만 팀장은
그 차이를 확인하지 않은 채
자신이 익숙한 방식으로 반응한다.

이때 팀원은 이렇게 느낀다.
“이건 나를 이해한 게 아니라
팀장님 방식으로 처리한 거구나.”

공감의 실패는 무관심이 아니라,
선택을 너무 빨리 해버린 데서 시작된다.

3. 두 번째 착각

“나도 해봐서 아는데”

과거의 경험은 이해에 도움이 될 것 같지만
실제론 그렇지 않다.

고통은 기억보다 현재에 가깝다.
조금만 시간이 지나도
공감의 강도는 급격히 낮아진다.

“나도 그때 힘들었어”라는 말은
공감처럼 들리지만,
상대에게는 비교로 들릴 수 있다.

4. 세 번째 착각

내 기준으로 상대를 판단한다

지각 → 성실하지 않다
말수가 적다 → 의욕이 없다
반응이 느리다 → 태도가 문제다

우리는 행동만 보고
사람을 규정한다.

맥락을 묻기 전에
성격부터 결론 내린다.

이건 공감이 아니라
추정이다.

5. 그래서 기준을 다시 세웠다

첫 번째 기준

공감은 이해가 아니라 확인이다

“내가 보기엔…” 대신
“내가 제대로 이해했는지 확인해도 될까?”라고 묻는다.

공감은 해석이 아니라
정확도의 문제다.

두 번째 기준

조언보다 질문을 먼저 쓴다

“이럴 땐 이렇게 해봐”보다
“지금 가장 필요한 게 뭐야?”를 먼저 던진다.

답을 주기 전에
필요를 확인한다.

세 번째 기준

과거의 나를 기준으로 삼지 않는다

“나도 그랬어”는
위로가 아니라 거리감을 만들 수 있다.

대신 이렇게 말한다.

“내 경험은 참고만 하고,
네 얘기를 먼저 듣고 싶어.”

6. 공감은 능력이 아니라 태도다

진짜 공감은
상대를 정확히 아는 데서 시작하지 않는다.

모를 수 있다는 인정에서 시작된다.

팀장은 정답을 알고 있을 필요가 없다.
다만, 묻고 기다릴 수는 있어야 한다.

7. 팀장이 기억해야 할 한 문장

공감은 마음을 읽는 기술이 아니라
마음을 묻는 태도다.

상대를 안다고 생각하는 순간,
공감은 멈춘다.

17장. 이해하고 있다는 착각

1. 팀장은 자신의 모습이 어떻게 보이는지 잘 모른다

팀장은 생각보다
팀원들이 자신을 어떻게 느끼는지 거의 모른다.

김 팀장은 늘 이렇게 생각했다.
“나는 후배들 의견을 존중하는 편이야.”

하지만 팀원들의 익명 설문에는
같은 말이 반복해서 등장했다.

“팀장님은… 좀 꼰대 같아요.”

김 팀장은 충격을 받았다.
그가 가장 싫어하던 모습이 바로 그것이었기 때문이다.

2. 같은 행동, 정반대의 해석

김 팀장은 회의 때 자주 이렇게 말했다.

“예전에 우리 팀이 성과 잘 냈을 때는 말이야…”

그의 의도는 경험 공유였다.
도움을 주고 싶었다.

하지만 팀원들은 다르게 느꼈다.

• 새로운 제안은 항상 과거 이야기로 덮인다
• 지금 얘기는 중요하지 않다는 신호처럼 들린다
• 결국 내 의견은 참고용일 뿐이다

김 팀장은 존중하고 있다고 생각했고,
팀원들은 강요당하고 있다고 느꼈다.

같은 말, 같은 행동.
왜 이렇게 다르게 해석될까?

3. 우리 뇌는 과거를 그대로 기억하지 않는다

문제는 성격이 아니다.
기억의 방식이다.

우리 뇌는 과거를
있는 그대로 저장하지 않는다.

가장 인상 깊었던 장면,
가장 성과가 좋았던 순간을 중심으로
과거를 다시 편집한다.

팀장이 떠올리는 과거는
성과가 났던 하이라이트다.

하지만 그 시절에도
실패는 있었고,
갈등도 있었고,
지금의 팀원처럼 고민하던 후배도 있었다.

그 장면들은 기억에서 빠진다.

그래서 팀장은 진심으로 이렇게 믿는다.
“그땐 이렇게 해서 잘 됐어.”

하지만 그건
과거 전체가 아니라,
과거 중 가장 좋았던 일부다.

4. 우리 뇌는 없던 기억도 만들어낸다

여기서 한 단계 더 나아가면 더 위험해진다.

우리 뇌는
기억이 비어 있으면,
그럴듯한 내용으로 채워 넣는다.

유리창, 창틀, 커튼, 전등이라는 말을 들으면
사람들은 실제로 없었던 ‘창문’을
있었다고 기억한다.

팀장도 마찬가지다.

“나는 후배들 의견을 항상 들었어.”
“나는 강요한 적 없어.”

그렇게 기억을 보완한다.

실제로는
반박을 했을 수도 있고,
회의를 빨리 정리하려 했을 수도 있고,
무의식적으로 자신의 경험을 기준으로 삼았을 수도 있다.

하지만 기억은
그 불편한 부분을 지운다.

그래서 팀장은
진심으로 억울해진다.

“나는 그런 사람이 아닌데?”

5. 그래서 오해가 생긴다

팀장은 말한다.
“예전에는 이렇게 해서 성공했어.”

팀원은 속으로 묻는다.
“그럼 지금 우리가 하는 건 왜 안 되죠?”

팀장은 도움을 주고 싶었고,
팀원은 평가받고 있다고 느낀다.

의도는 선하지만,
기억은 왜곡되어 있고,
그 왜곡 위에서 말이 나온다.

그래서 같은 말이
‘조언’이 아니라
‘꼰대 같다’는 평가로 돌아온다.

6. 기억의 함정에서 벗어나는 세 가지 기준

첫 번째 기준

과거를 답으로 쓰지 않는다

“예전에는 이렇게 했어.”(X)
→ “예전에 이런 시도가 있었는데, 지금도 맞을까?”(O)

과거는 정답이 아니라 참고 자료다.

두 번째 기준

현재를 과거와 비교하지 않는다

과거는 편집된 기억이고,
현재는 모든 시행착오가 노출된 상태다.

비교 자체가 팀원을 위축시킨다.

세 번째 기준

‘안다’는 표현을 경계한다

“내가 너 상황 알지.”(X)
→ “내가 놓치고 있는 게 있을까?”(O)

이해는 선언이 아니라 확인이다.

7. 좋은 팀장은 자신의 기억을 의심한다

좋은 팀장은 이렇게 말한다.

“내 기억이 맞을 수도 있고,
틀릴 수도 있다.”

그래서 더 묻고,
더 듣고,
더 천천히 판단한다.

이해 실패는 무능이 아니다.
기억을 절대화하는 착각이다.

“내가 너를 안다”가 아니라
“잘 이해하고 싶다”는 태도.

그게 진짜 리더십의 출발점이다.

18장. 안전과 신뢰를 구분하는 기준

1. 성과가 좋은 팀에서 실수가 더 많이 보이는 이유

성과가 좋은 팀을 조사하면
의외로 실수 보고가 더 많다.

처음엔 이상해 보인다.
하지만 이유는 단순했다.

• 실수를 숨기지 않는다
• 문제가 생기면 즉시 말한다
• 그래서 숫자로 드러난다

반대로 성과가 낮은 팀은
실수가 적은 게 아니라
보고되지 않았을 뿐이었다.

2. 안전감은 ‘괜찮다’는 조직의 신호다

심리적 안전감이란
팀원이 이렇게 느끼는 상태다.

• 이 말을 해도 괜찮다
• 실수해도 바로 공격당하지 않는다
• 지금의 나는 이 조직 안에서 안전하다

중요한 점은
이 감각이 개인의 성격이 아니라
팀이 보내는 신호로 만들어진다는 것이다.

3. 안전과 신뢰는 다르다

이 둘은 자주 섞여 쓰이지만,
완전히 다르다.

신뢰는 관계다.
심리적 안전감은 분위기다.

팀장이 특정 팀원을 믿는 것과
팀 전체가 말할 수 있는 환경은
전혀 다른 문제다.

4. 팀원은 말을 보고 판단하지 않는다, 반응을 본다

팀장은 종종 이렇게 말한다.
“우리 팀은 자유롭게 말해도 돼요.”
“의견 있으면 언제든 이야기하세요.”

하지만 팀원은
그 말을 기준으로 판단하지 않는다.

말했을 때, 팀장이 어떻게 반응했는지
그 기억 하나로 팀의 안전도를 결정한다.

한 번의 반응이
다음 열 번의 침묵을 만든다.

그래서 팀에는
보이지 않는 규칙이 생긴다.

• 이런 말은 해도 된다
• 이런 말은 하면 안 된다
• 이 타이밍에는 조용히 있는 게 낫다

이 규칙을 만드는 게
바로 팀장이 보내는 안전 신호다.

안전 신호란
“이 행동은 괜찮다 / 이 행동은 위험하다”를
팀장이 반응으로 알려주는 방식이다.

첫 번째 신호

실수를 말했을 때의 첫 반응

“왜 틀렸어?”
“그걸 그렇게 하면 어떡해?”

이 말 한마디면
팀원은 학습한다.

→ 실수는 숨겨야 한다.

반대로,

“어떻게 발견했어?”
“지금이라도 말해줘서 고마워.”

이 반응 하나로
팀은 이렇게 배운다.

→ 여긴 말해도 된다.

두 번째 신호

질문을 던졌을 때의 표정

“그건 기본 아니야?”
“그걸 지금 물어봐?”

이 순간부터
질문은 위험한 행동이 된다.

하지만 이렇게 말하면,

“좋은 질문이네.”
“이건 헷갈릴 수 있어.”

질문은
능력이 아니라 참여의 신호가 된다.

세 번째 신호

침묵을 대하는 태도

“다들 이해했죠? 그럼 넘어갑시다.”

이 말은 팀원에게 이렇게 들린다.

→ 지금은 말할 타이밍이 아니다.

반대로,

“혹시 다른 생각 있는 사람?”
“말 안 해도 괜찮지만, 궁금하네.”

침묵도
존중받는 선택이 된다.

네 번째 신호

리더 자신의 실수 공개

팀장이 완벽한 척할수록
팀원은 조용해진다.

하지만 팀장이 말하면,

“이건 내가 판단을 잘못했어.”
“다음엔 이렇게 바꿔보자.”

팀원은 안도한다.

→ 여긴 완벽하지 않아도 된다.

5. 안전은 선언이 아니라 축적이다

심리적 안전감은
워크숍이나 구호로 생기지 않는다.

• 실수했을 때의 첫 반응
• 질문했을 때의 표정
• 침묵을 대하는 태도

이 작은 장면들이 쌓여
팀의 분위기가 된다.

팀원은 묻지 않는다.
“우리 팀은 안전한가요?”

대신 이렇게 행동한다.

• 말한다
• 숨긴다

그 행동이
이미 답이다.

6. 팀장이 기억해야 할 한 문장

팀원은 신뢰를 느끼고 말하는 게 아니라
안전하다고 느낄 때 말한다.

성과는
똑똑한 사람보다
말할 수 있는 환경에서 나온다.

심리적 안전감은
신뢰보다 빠르게 만들어질 수 있고,
성과에는 더 직접적으로 작동한다.

그리고 이건
팀장이 의도적으로 설계해야 하는 것이다.

19장. 관계의 출발점을 만드는 기준

성과가 좋은 팀에는 공통된 흐름이 있다.

팀장이 경험과 기준을 공유하고,
팀원은 질문하며 실행하고,
그 결과를 다시 피드백받는다.

문제는 이 흐름이
어디서부터 시작되느냐다.

1. 관계는 누가 먼저 시작해야 할까

많은 팀장은 이렇게 생각한다.

• 내가 먼저 손을 내밀면
• 팀원이 언젠가는 다가오겠지

그래서 멘토링 제도를 만들고,
“언제든지 오라”고 말한다.

하지만 현실은 다르다.
팀원은 쉽게 오지 않는다.

그 이유는 의지가 아니라
부담 때문이다.

2. 도움을 주려는 사람과 받기 어려운 사람

도움을 주려는 팀장은 이렇게 말한다.

“편하게 와.”
“부담 갖지 말고.”
“다 도와줄게.”

하지만 도움을 받는 팀원은
속으로 이렇게 생각한다.

• 지금 가도 될까
• 괜히 방해하는 건 아닐까
• 너무 기본적인 질문은 아닐까

팀장은 열려 있다고 느끼지만
팀원은 들어가기 어렵다고 느낀다.

이 간극이
관계를 멈추게 한다.

3. 팀원이 다가오지 못하는 세 가지 이유

도움을 받는 사람은
대체로 세 가지를 동시에 걱정한다.

첫 번째

거절당할까 봐 두렵다

“바쁘다고 하면 어떡하지?”
“지금은 안 된다고 하면 어색해질 텐데…”

두 번째

민폐일까 봐 망설인다

“이 정도는 혼자 해결해야 하는 거 아닌가?”
“괜히 시간 뺏는 건 아닐까?”

세 번째

평가받을까 봐 불안하다

“이걸 물어보면
능력이 없어 보이지 않을까?”

이 걱정은
팀장이 아무리 좋은 의도로 손을 내밀어도
자동으로 사라지지 않는다.

4. “언제든지 와”는 생각보다 문턱이 높다

도움이 유용하다는 설명보다
도움이 편안하다는 신호를 줄 때
사람들은 훨씬 더 쉽게 다가온다.

팀원은 이렇게 생각한다.

“이게 도움이 될까?”보다
“이 자리에 가도 괜찮을까?”

관계의 출발점은
유익함이 아니라 안전함이다.

5. 문턱을 낮추는 팀장의 기준

팀원이 먼저 오기를 기다리지 말고,
팀장이 다가가기 쉬운 구조를 만들어야 한다.

첫 번째 기준

추상적 초대 대신 구체적 제안

“언제든지 와.” ❌
“이번 주 금요일 3시에 30분 괜찮아?” ⭕

구체성은 부담을 줄인다.

두 번째 기준

먼저 나의 실수부터 꺼낸다

“나도 처음엔 이거 때문에 많이 헤맸어.”

완벽한 팀장은
다가가기 어렵다.

세 번째 기준

작은 도움을 먼저 요청한다

“이 자료 잠깐만 봐줄래?”

도움을 주는 관계보다
주고받는 관계가 더 빨리 열린다.

네 번째 기준

질문을 평가하지 않는다

“그것도 몰라?” 한 번이면
다음 질문은 사라진다.

다섯 번째 기준

공식보다 비공식

회의실보다 카페,
면담보다 커피 한 잔.

관계는
편한 자리에서 시작된다.

6. 관계는 제도가 아니라 경험으로 열린다

멘토링 제도,
1:1 면담,
팀 빌딩 프로그램.

이 자체가 문제는 아니다.

문제는
그 자리에 가는 경험이 편하냐다.

팀원이 다가오지 않는 건
관심이 없어서가 아니라
다가가는 순간의 부담 때문이다.

7. 관계의 출발점에 대한 한 문장

사람은 도움을 받고 싶어서가 아니라
부담이 없을 때 다가온다.

문을 열어두는 것만으로는 부족하다.
문턱을 낮추고,
한 발 먼저 밖으로 나와야 한다.

관계의 출발점은
제도도, 말도 아니다.

팀장이 먼저 다가간 경험이다.

20장. 구성원을 이해하는 질문

팀장이 리더십을 진지하게 고민하기 시작하면
대부분 같은 벽에 부딪힌다.

“같이 일하는데, 왜 반응이 이렇게 다르지?”

같은 설명을 했고
같은 기준을 적용했고
같은 기회를 줬다.

그런데
어떤 팀원은 성장하고
어떤 팀원은 그대로다.

문제는 공정함이 아니다.
사람을 같은 상태로 가정했다는 것이다.

1. 공평하게 대했는데, 왜 결과는 다를까

한 팀장이 이렇게 말했다.

“저는 팀원들한테 다 똑같이 합니다.
같은 피드백, 같은 격려, 같은 기준.
그런데 결과 차이가 너무 커요.”

여기서 팀장이 놓친 질문은 이것이다.

“이 사람들은 정말 같은 지점에 서 있을까?”

사람마다

• 불안의 이유가 다르고
• 막힌 지점이 다르고
• 멈춘 이유가 다르다

같은 방식은 공평해 보일 수는 있지만,
같은 방식이 항상 맞는 방식은 아니다.

2. 사람은 일을 할 때 세 가지를 먼저 따진다

팀원이 움직이지 않을 때,
대부분 속으로 이런 질문을 하고 있다.

• 해보면 결과가 나올까?
• 결과를 내면 인정받을까?
• 그 인정이 나에게 의미 있을까?

이 중 하나라도 아니라고 느끼는 순간
사람은 속도를 줄인다.

겉으로 보면
“의욕 없는 팀원”, “성과 안 나는 팀원”처럼 보이지만
실제로는 질문의 답이 막혀 있을 뿐이다.

3. 의미를 모르는 팀원은 왜 멈추는가

어떤 팀원은 이렇게 생각한다.

“이걸 왜 하는 거지?”
“이게 어디에 쓰이긴 하나?”

이때 문제는 태도가 아니다.
자신의 일이 연결되어 있다는 감각이 없기 때문이다.

이런 팀원에게
“열심히 해”, “책임감을 가져”는 통하지 않는다.

대신 보여줘야 한다.

• 이 일이 누구에게 영향을 주는지
• 어떤 결정에 쓰이는지
• 어떤 결과로 이어지는지

자신의 일이 살아 움직이는 장면을 볼 때,
사람은 처음으로 스스로 움직인다.

4. 방법을 모르는 팀원은 왜 반복해서 실패할까

열심히 하는데 결과가 안 나오는 팀원이 있다.

야근도 하고
수정도 반복하지만
항상 “다시”라는 말을 듣는다.

이 경우 문제는 노력도, 성실함도 아니다.
어떻게 해야 하는지를 모르는 상태다.

이때 팀장이 해야 할 일은
답을 주는 게 아니라, 과정을 꺼내게 하는 것이다.

• 어떻게 접근했는지 말하게 하고
• 중간 단계에서 확인하고
• 기준을 말로 정리해주는 것

방법이 보이는 순간,
팀원은 처음으로 안심한다.

5. 공정성을 의심하는 팀원은 무엇을 묻고 있는가

“왜 저 사람과 같은 평가죠?”
“기준이 뭔지 모르겠어요.”

이 말은 불만처럼 들리지만,
실은 질문이다.

“나는 무엇으로 평가받고 있나요?”

이때 위로나 격려는 도움이 되지 않는다.
필요한 건 설명이다.

• 평가 기준이 무엇인지
• 다른 사람은 어떤 이유로 점수를 받았는지
• 나는 어디에서 점수를 얻었고, 어디가 부족했는지

기준이 보이면
감정은 빠르게 가라앉는다.

6. 보이지 않는 기여는 쉽게 사라진다

조용하지만 팀을 지탱하는 사람이 있다.

• 신입을 챙기고
• 협업을 이어주고
• 분위기를 정리하는 사람

하지만 성과로 드러나지 않는다.

팀장이 말하지 않으면
그 기여는 기록되지 않는다.

보이지 않는 기여는
언급되지 않는 순간, 없던 일이 된다.

7. 그래서 팀장은 답이 아니라 질문을 바꿔야 한다

지금까지의 사례는 하나로 이어진다.

팀원이 멈춘 이유는
각각 다르다.

그런데 팀장은
항상 같은 말을 한다.

“더 노력해.”
“스스로 생각해봐.”
“책임감을 가져.”

이건 답이다.
그리고 대부분 틀린 답이다.

팀장이 먼저 바꿔야 할 것은
말이 아니라 질문이다.

• 이 사람은 어디에서 막혔는가?
• 의미인가, 방법인가, 인정인가?

질문이 달라지면
개입이 달라지고
결과도 달라진다.

8. 이 장의 정리

팀장의 역할은
사람을 바꾸는 것이 아니다.

멈춘 이유를 묻고,
질문을 바꾸는 것이다.

답을 주기 전에
어디에서 멈췄는지부터 확인하라.

당신의 팀원은 지금 어디에서 멈춰 있는가?

21장. 기준이 팀을 멈추게 할 때

1. 기준은 높을수록 좋은 걸까

기준이 높은 팀장은 흔히 이렇게 말한다.

“이 정도는 기본 아닌가요?”
“이건 완성이라고 보기 어렵죠.”

의도는 나쁘지 않다.
결과의 질을 높이고 싶기 때문이다.

문제는 기준이 ‘방향’이 아니라 ‘압박’이 되는 순간부터 시작된다.

2. 팀이 조용해지는 신호

기준이 지나치게 높아지면
팀에는 공통된 변화가 나타난다.

• 초안이 늦어진다
• 질문이 줄어든다
• 회의에서 의견이 사라진다

팀원들은 생각한다.

“확실하지 않으면 말하지 말자.”
“완벽하지 않으면 내지 말자.”

겉으로는 조용하지만,
사실은 멈춰 있는 상태다.

3. 완벽함이 시도를 밀어낸다

완벽을 요구받는 환경에서는
팀원이 가장 먼저 포기하는 것이 있다.

시도다.

• 틀릴까 봐 미룬다
• 중간 결과를 숨긴다
• 결과가 나오기 전까지 공유하지 않는다

이때 실수는 줄어들지 않는다.
다만 늦게, 더 크게 터질 뿐이다.

4. 같은 기준, 다른 결과

높은 기준이 항상 나쁜 건 아니다.
문제는 그 기준이 어떻게 작동하느냐다.

• 기준이 도전으로 작동하면
  → 팀은 성장한다
• 기준이 검열로 작동하면
  → 팀은 멈춘다

팀원은 기준 그 자체보다
그 기준 아래에서 안전한지를 먼저 느낀다.

5. 기준을 다시 설계한다

기준을 낮추라는 이야기가 아니다.
기준을 쓰는 방식을 바꾸라는 이야기다.

첫 번째 기준

초안은 불완전해도 괜찮다는 신호를 준다.

“지금 단계에서는 충분해요.”
“방향이 맞는지가 중요해요.”

이 말은
완성도를 포기하자는 뜻이 아니라
시작을 허용하겠다는 선언이다.

두 번째 기준

결과보다 판단 과정을 먼저 묻는다.

“왜 이렇게 됐어?” 대신
“여기까지 오면서 어떤 고민을 했어?”

질문이 바뀌면
팀원의 긴장이 풀린다.

세 번째 기준

완벽함보다 수정 가능성을 강조한다.

“한 번에 맞출 필요는 없어요.”
“같이 다듬으면 됩니다.”

팀은
완벽한 기준 아래서 성장하지 않는다.
고칠 수 있다는 확신 속에서 성장한다.

6. 기준은 칼이 될 수도, 가이드가 될 수도 있다

같은 기준이라도
어떻게 쓰느냐에 따라 결과는 달라진다.

• 칼처럼 쓰면
  → 팀원은 다친다
• 가이드로 쓰면
  → 팀원은 움직인다

팀장의 역할은
완벽한 결과를 요구하는 사람이 아니라,
팀원이 안전하게 시도할 수 있도록
기준을 설계하는 사람이다.

지금 당신의 기준은
팀을 움직이게 하고 있는가,
아니면
조용히 멈추게 하고 있는가?

22장. 현실을 설계하는 기준

“이번 분기는 반드시 목표를 달성하겠습니다.”
회의실에 울려 퍼지는 결의의 말.

하지만 많은 팀장은 알고 있다.
이 다짐이 보통 3주를 넘기지 못한다는 것을.

문제는 의지가 부족해서가 아니다.
대부분의 실패는 의지로 해결하려 했기 때문에 생긴다.

1. 의지는 원인이 아니라 결과다

팀장이 가장 자주 하는 착각은 이것이다.

“팀원 의지가 약하다.”
“조금만 더 버텼으면 됐는데.”

하지만 현장에서 보면,
의지로 버틴 팀은 거의 없다.
대신 상황이 버텨준 팀이 남는다.

사람은 의지가 생겨서 움직이지 않는다.
움직일 수 있는 상황이 주어질 때 움직인다.

2. 의지로 설명하면 판단이 흐려진다

같은 결과를 두고
전혀 다른 해석이 나온다.

• “저 사람은 책임감이 없어.”
• “저 사람은 환경이 안 맞았던 거야.”

대부분의 팀장은
첫 번째 설명을 택한다.

하지만 많은 경우
문제는 개인이 아니라 구조다.

• 권한은 없는데 책임만 있다
• 기준은 바뀌는데 설명은 없다
• 피드백은 늦고 결과만 남는다

이 상황에서
의지를 요구하는 건
사람을 지치게 할 뿐이다.

3. 금지는 행동을 멈추지만, 유예는 행동을 이어준다

팀장은 종종 이렇게 말한다.

“이 방식은 절대 쓰지 마세요.”
“이번에는 실수 없이 가야 합니다.”

의도는 이해할 수 있다.
실패를 줄이고 싶기 때문이다.

하지만 이런 말은
팀원을 단단하게 만들기보다
몸을 굳게 만든다.

예를 들어 이런 상황이다.

• 새로운 업무 방식이 도입됐다
• 팀원들은 아직 익숙하지 않다
• 실수 가능성도 높다

이때 팀장이 말한다.

“이번에는 무조건 제대로 가야 합니다.”

팀원은 시도를 줄인다.
안전한 선택만 한다.
결과적으로 움직임이 느려진다.

반대로 기준을 이렇게 바꾼다.

“일단 이 방식으로 이번 주까지만 가봅시다.”
“불편하면 다음 회의에서 조정해도 됩니다.”

이 말은 포기가 아니다.

• 지금 완벽하지 않아도 된다
• 한 번에 끝내지 않아도 된다
• 다시 고칠 수 있다

이 여지가
사람을 움직이게 만든다.

금지는 판단을 멈추게 하지만,
유예는 행동을 이어지게 만든다.

4. 실패를 끝으로 해석하지 마라

목표가 흔들릴 때
가장 위험한 말은 이것이다.

“이번 분기는 이미 끝났어.”

이 순간부터
사람은 스스로를 놓는다.

한 번의 실패를
전체 실패로 해석하면
조절 기능이 무너진다.

그래서 기준은 이렇게 바뀌어야 한다.

• “이번 주는 안 됐지만”
• “다음 주에 만회하면 된다”

실패를 중간 사건으로 남겨두면
사람은 다시 돌아온다.

5. 긍정만으로는 사람을 움직일 수 없다

“우리는 할 수 있습니다.”
“이번엔 반드시 됩니다.”

이 말이 나쁜 건 아니다.
하지만 이것만 반복되면
오히려 행동은 줄어든다.

긍정만 강조되면
뇌는 이미 성공한 상태로 착각한다.
그리고 긴장을 풀어버린다.

그래서 필요한 건
현실을 포함한 긍정이다.

• 무엇이 어려울지
• 어디서 막힐지
• 그때 어떻게 대응할지

이걸 함께 이야기할 때
사람은 실제로 움직인다.

6. 팀장이 기억해야 할 네 가지 기준

팀이 흔들릴 때
의지를 점검하기 전에
이 네 가지를 먼저 보자.

첫째

의지를 요구하기 전에
상황이 움직일 수 있게 설계됐는가?

둘째

금지하고 있지는 않은가,
유예하고 있는가?

셋째

실패를 끝으로 해석하고 있지는 않은가?

넷째

긍정만 말하고
현실은 외면하고 있지는 않은가?

7. 현실을 받아들이는 팀이 끝까지 간다

목표를 이루는 팀은
의지가 강한 팀이 아니다.

• 잠시 흔들려도
• 다시 조정할 수 있고
• 계속 움직일 수 있는 팀이다.

그래서 팀장이 해야 할 일은
사람을 다그치는 게 아니라
현실을 견딜 수 있는 구조를 만드는 것이다.

윤활유 없는 엔진은 오래 못 간다.
의지라는 엔진을 탓하기 전에,
현실이라는 윤활유를 설계하자.

그게 팀을 끝까지 데려가는
팀장의 역할이다.

23장. 조언이 작동하지 않는 이유

팀장이 가장 많이 하는 행동 중 하나는 조언이다.
경험을 나누고, 방법을 알려주고, 더 잘하길 바라는 마음에서다.

그런데 이상하다.
조언은 많이 했는데, 행동은 거의 바뀌지 않는다.

왜일까?

1. 조언은 보통 너무 빨리 나온다

팀원이 고민을 말하는 순간,
팀장은 바로 답을 떠올린다.

• “이건 이렇게 하면 돼”
• “예전에 나는 이렇게 했어”
• “그건 네가 순서를 잘못 잡은 거야”

조언 자체는 틀리지 않다.
문제는 타이밍이다.

사람은
자기 생각이 정리되기 전에 받은 답을
자기 것으로 만들지 못한다.

2. 알려주면 이해는 하지만, 움직이진 않는다

교육 현장에서 자주 보는 장면이 있다.

• 설명할 땐 다들 고개를 끄덕인다
• 이해도 했다고 말한다
• 그런데 한 달 뒤엔 아무 변화가 없다

반대로,
사람들끼리 서로 방법을 설명하게 하면 다르다.

• 말이 길어진다
• 사례가 나온다
• 스스로 고쳐본다

차이는 단순하다.
들은 것과 말한 것은 뇌에서 처리되는 방식이 다르다.

3. 사람이 바뀌는 순간은 ‘조언을 할 때’다

누군가에게 조언을 하는 순간,
사람은 자신을 이렇게 인식한다.

• 나는 이걸 아는 사람이다
• 나는 도움을 줄 수 있는 사람이다

이 인식이 생기면
행동이 그에 맞게 따라온다.

조언을 받을 때는
‘부족한 사람’의 위치에 머문다.

조언을 할 때는
‘할 수 있는 사람’의 위치로 이동한다.

4. 조언은 문제를 해결하지만, 질문은 사람을 움직인다

팀장이 답을 주면
문제는 빨리 해결될 수 있다.

하지만 질문을 받으면
사람은 스스로 구조를 다시 본다.

• “이 상황에서 네 생각은 어때?”
• “왜 이 선택을 했어?”
• “다시 한다면 뭐부터 바꿀 것 같아?”

이 질문들은
즉각적인 정답을 주지 않는다.
대신 다음 행동을 만든다.

5. 가르치지 말고, 설명하게 하라

성과가 부족한 팀원에게
더 많은 조언을 줄 필요는 없다.

대신 이렇게 해보자.

• 신입에게 설명하게 하기
• 다른 팀원의 고민에 의견을 내게 하기
• 자신의 작업 방식을 말로 풀어보게 하기

설명하는 과정에서
사람은 스스로 허점을 발견한다.

“말하다 보니,
내가 이걸 제대로 안 하고 있었네요.”

이 깨달음은
외부 조언보다 훨씬 오래 간다.

6. 팀장이 바꿔야 할 역할

팀장의 역할은
가장 좋은 답을 주는 사람이 아니다.

• 생각을 정리하게 돕는 사람
• 말로 풀어보게 만드는 사람
• 스스로 답을 찾게 기다리는 사람

조언을 줄 수 있는 순간에도
한 박자 늦춰 물어보는 게 필요하다.

“내 생각 말해주기 전에,
네 생각부터 들어보고 싶어.”

7. 조언을 줄이자, 성장이 시작됐다

조언이 줄어들면
팀은 조용해질 것 같지만, 실제로는 반대다.

• 질문이 늘고
• 서로 설명하고
• 각자의 방식이 생긴다

팀은
‘잘 알려주는 팀’이 아니라
‘스스로 생각하는 팀’이 된다.

정리

조언이 나쁘다는 이야기가 아니다.
너무 빠른 조언이 문제다.

사람을 바꾸는 건
정답이 아니라
스스로 말해보는 경험이다.

팀장이 해야 할 일은
답을 말하는 게 아니라,
답이 나오게 만드는 질문을 남기는 것이다.

그게 조언의 함정에서 벗어나는 방법이다.

24장. 약속 대신 기대를 관리하라

팀장이 팀을 위해 가장 쉽게 선택하는 동기부여 방식은 ‘약속’이다.
목표를 달성하면 보상을 주겠다고 말하고,
그 약속을 지키기 위해 팀장을 스스로 압박한다.

처음엔 효과가 있다.
목표는 분명해지고, 팀원들은 단기적으로 집중한다.
하지만 시간이 지날수록 이상한 일이 반복된다.

• 약속을 지켰는데도 만족은 오래가지 않고
• 약속을 조금이라도 못 지키면 불만이 커지며
• 팀장은 “이렇게까지 했는데 왜 고마워하지 않지?”라는 생각에 빠진다

문제는 성의가 아니다.
문제는 약속이라는 도구 자체의 구조적 한계다.

약속은 기준선을 고정시킨다

약속은 팀원과의 일종의 계약이다.
“이 조건을 충족하면, 이 보상을 준다”는 명확한 기준선을 만든다.

이 기준선이 만들어지는 순간,
팀원의 감정은 더 이상 ‘기대’가 아니라 ‘판정’ 모드로 바뀐다.

• 기준을 지키면 → 당연한 일
• 기준을 못 지키면 → 실망과 불신
• 기준을 초과해도 → 감동은 거의 늘지 않는다

약속은 지켜야 할 최소선일 뿐,
초과 이행이 감정적 보상으로 이어지지 않는다.

그래서 약속은
지키면 평범하고, 못 지키면 치명적인 구조를 가진다.

기대는 계약이 아니라 감정이다

여기서 말하는 ‘기대’는 약속이 아니다.
기대는 팀원이 미리 마음속으로 그려두는 예측선이다.

• “보통 이 정도면 이렇게 해주더라”
• “이 팀장은 이런 식으로 챙겨주는 사람이야”
• “이 정도 노력하면 뭔가 있겠지”

기대는 말로 정해지지 않고,
경험과 분위기를 통해 자연스럽게 형성된다.

그리고 이 기대는 고정돼 있지 않다.
그래서 기대를 조금만 넘어도 감정 반응은 크게 튄다.

• 예상보다 조금만 좋아도 → 강한 감사
• 전혀 다른 방식이면 → 오래 기억되는 감동

감동은 약속 초과가 아니라,
기대 초과에서만 발생한다.

약속이 많을수록 리더는 위험해진다

팀장이 약속을 자주 할수록 생기는 변화가 있다.

• 팀원은 ‘노력’보다 ‘약속 이행 여부’를 보기 시작하고
• 팀장은 상황 변화에 따라 항상 불안해지며
• 작은 어긋남도 신뢰 문제로 번진다

특히 조직 환경이 바뀌는 순간,
약속은 팀장을 가장 빠르게 곤란하게 만든다.

의도가 좋아도, 결과는 좋지 않다.
그래서 문제는 “약속을 지켰느냐”가 아니라
“왜 약속으로 동기부여하려 했느냐” 다.

그래서 팀장은 무엇을 해야 하는가

이 장의 결론은 단순하다.
약속과 기대를 의도적으로 분리하라.

1. 약속은 최소한으로만 하라

• 확실한 것만 말한다
• 숫자, 금액, 조건은 보수적으로 잡는다
• 불확실한 미래는 절대 약속하지 않는다

약속은 신뢰의 바닥선이다.
이 선을 넘기면 감동이 아니라 리스크가 된다.

2. 보상과 배려는 ‘약속 밖’에서 사용하라

여력이 생겼다면,
약속한 것을 늘리지 말고 전혀 다른 방식으로 반응하라.

• 갑작스러운 반차
• 개인별 맞춤 선물
• 교육비 지원

그리고 반드시 이렇게 말한다.

“이건 내가 약속했던 건 아니야.
하지만 너희가 고생한 거 보면서, 내가 따로 준비했어.”

이 한 문장이
행동을 ‘계약 이행’이 아니라
‘기대 초과’로 인식하게 만든다.

약속은 신뢰를 만들고, 기대는 감동을 만든다

약속을 지키는 건 리더의 기본이다.
하지만 그것만으로는 팀을 움직이지 못한다.

팀이 진짜 반응하는 순간은
“그럴 줄 몰랐다”는 감정이 생길 때다.

그래서 기억해야 한다.

• 약속은 적게, 확실하게
• 기대는 조용히, 의도적으로 관리하라

리더십은 말로 묶는 기술이 아니라,
행동으로 기대를 넘는 기술이다.

25장. 열정보다 실력

팀장이 가장 당황하는 순간은
성과도 괜찮고 태도도 성실했던 팀원이
갑자기 사직서를 내밀 때다.

그리고 더 막막해지는 말이 따라온다.

“저는 이 일에 열정이 없는 것 같아요.”

많은 팀장은 이 말을 그대로 받아들인다.
그리고 이렇게 해석한다.

• 이 일은 저 사람과 안 맞았나 보다
• 더 열정적인 일을 찾아 떠나려나 보다
• 붙잡아도 소용없겠네

하지만 정말 그 팀원에게 부족한 건 열정일까?

열정은 원인이 아니라 결과다

사람들은 흔히 이렇게 생각한다.

열정이 있어야 일을 잘한다

하지만 실제로는 반대다.

일을 잘하게 되면, 그 다음에 열정이 생긴다

처음부터 일이 재미있고, 의미 있고, 몰입되는 경우는 드물다.
대부분의 일은 익숙해지기 전까지 답답하고 반복적이다.

• 손에 안 익고
• 왜 하는지 잘 모르겠고
• 잘하고 있는지도 불분명하다

이 구간에서 사람은 쉽게 이렇게 말한다.

“열정이 식었다”

하지만 이건 감정의 문제가 아니라 숙련도의 문제다.

일이 재미없을 때 벌어지는 착각

일을 충분히 잘하지 못하는 상태에서는
다음 세 가지 감정이 동시에 생긴다.

1. 통제감이 없다
   → 내가 이 일을 주도하고 있다는 느낌이 없다

2. 성과가 눈에 안 보인다
   → 해도 해도 잘하고 있는지 모르겠다

3. 성장하고 있다는 감각이 없다
   → 오늘과 내일이 똑같아 보인다

이 상태가 오래 지속되면,
사람은 문제의 원인을 이렇게 바꿔 말한다.

“이 일은 내 열정이 있는 일이 아닌 것 같아요.”

하지만 실제로는
아직 잘할 수 있는 단계까지 도달하지 못했을 뿐이다.

열정이 사라진 게 아니라, 실력이 쌓이지 않았다

사람이 어떤 일에 몰입하는 순간은 대체로 이때다.

• 속도를 내기 시작할 때
• 다른 사람보다 조금 더 잘하게 됐을 때
• 누군가에게 설명할 수 있을 만큼 이해했을 때

이 시점이 오면 감정이 바뀐다.

• 귀찮던 일이 덜 귀찮아지고
• 반복이 안정감으로 바뀌고
• “내가 이걸 할 수 있구나”라는 감각이 생긴다

우리는 이 감각을 열정이라고 부른다.

즉, 열정은 출발점이 아니라 도착 지점에 가깝다.

팀장이 자주 놓치는 질문

팀원이 “열정이 없다”고 말할 때
팀장이 먼저 물어야 할 질문은 이것이다.

이 사람이 지금 일을 잘할 수 있는 상태인가?

다시 말해,

• 이 업무의 기준을 명확히 알고 있는가
• 잘했을 때와 못했을 때의 차이를 설명할 수 있는가
• 반복 업무가 아니라, 개선 포인트를 보며 일하고 있는가

이 질문에 자신 있게 “그렇다”고 말하기 어렵다면
문제는 열정이 아니라 환경과 코칭이다.

팀장이 할 수 있는 세 가지 개입

1. 일을 ‘의미’가 아니라 ‘숙련’의 관점에서 나눠라

초반 업무는 대부분 단순하고 반복적이다.
이때 “의미를 느껴라”, “열정을 가져라”는 말은 도움이 안 된다.

대신 이렇게 말해야 한다.

• 이 단계에서 정확히 익혀야 할 건 무엇인지
• 어디까지 오면 다음 일을 할 수 있는지
• 지금 이 일이 다음 단계에서 어떻게 쓰이는지

일의 위치와 역할을 보여줘야 한다.

2. “잘하고 있다” 대신 “어디까지 왔는지”를 말해줘라

열정이 떨어질 때 가장 필요한 건 막연한 격려가 아니다.

• 지금 이 사람은 어느 수준까지 왔는지
• 이전과 비교해 무엇이 달라졌는지
• 다음에 넘어서야 할 기준은 무엇인지

이걸 구체적으로 알려줘야
팀원은 “아직 멀었구나”가 아니라
“조금 더 가면 되겠구나”라고 느낀다.

3. 떠나기 전에, 먼저 잘하게 만들어라

일을 충분히 잘해본 경험 없이 떠나면
다음 일에서도 같은 문제가 반복될 가능성이 크다.

• 처음엔 다이내믹해 보여도
• 결국 또 기본 업무부터 시작하고
• 다시 “열정이 안 맞는다”는 말을 하게 된다

그래서 팀장의 역할은
팀원을 붙잡는 게 아니라,
지금 자리에서 실력을 쌓을 기회를 주는 것이다.

열정은 설득할 대상이 아니다

열정은 말로 끌어올릴 수 없다.
강요해서 생기지도 않는다.

하지만 실력은 다르다.

• 구조를 만들면 쌓이고
• 기준을 주면 따라오고
• 경험을 반복하면 축적된다

그리고 어느 순간,
팀원 스스로 이렇게 말한다.

“이 일이 예전보다 재밌어졌어요.”

그때 비로소 열정은 따라온다.

이 장의 핵심 정리

• 열정이 없다는 말은 대부분 아직 잘하지 못한다는 신호다
• 열정은 원인이 아니라 결과다
• 떠나기 전에, 먼저 잘하게 만들어야 한다

그래서 팀원이 말할 때 이렇게 묻는 게 맞다.

“열정이 없니?”가 아니라
“이 일을 충분히 잘할 수 있게 도와줬을까?”

그 질문에서
팀장의 역할이 다시 시작된다.

26장. 동기의 방향

팀장이라면 누구나 목표를 세운다.
그리고 대부분 SMART하게 설정한다.

• 수치는 명확하고
• 기한은 분명하고
• 달성 가능성도 계산한다

그런데 이상한 장면을 자주 본다.

같은 목표를 들었는데
어떤 팀원은 고개를 끄덕이고,
어떤 팀원은 표정이 굳는다.

목표는 같은데
왜 반응은 이렇게 다를까?

목표는 같아도, 움직이는 이유는 다르다

사람은 같은 목표를 두고도
전혀 다른 이유로 움직인다.

누군가는 이렇게 생각한다.

• “이걸 해내면 내가 원하는 게 생긴다”

반면 누군가는 이렇게 생각한다.

• “이걸 못 하면 문제가 생긴다”

둘 다 목표를 향해 움직인다.
하지만 동기의 방향은 완전히 다르다.

원하는 것을 향해 가는 사람과, 피하려는 사람

어떤 사람은 목표를 이렇게 받아들인다.

이걸 달성하면 더 좋아질 수 있다

이 사람에게 목표는 기회다.
그래서 말이 조금 거칠어도,
기대와 보상이 보이면 움직인다.

반대로 어떤 사람은 이렇게 받아들인다.

이걸 못 하면 곤란해진다

이 사람에게 목표는 위험 관리다.
그래서 불확실하면 멈추고,
실패 가능성이 보이면 긴장한다.

중요한 건 이것이다.

• 둘 중 하나가 더 좋은 사람이 아니다
• 문제는 같은 말을 두 사람에게 똑같이 하는 것이다

팀장이 흔히 하는 실수

팀장은 종종 이렇게 말한다.

“이 목표 달성하면 좋은 기회가 생길 겁니다”
“성과만 내면 평가도 좋아지고 보상도 큽니다”

이 말은
기회를 보는 사람에겐 동기부여가 된다.

하지만 위험을 관리하는 사람에겐
이렇게 들린다.

“실패하면 감당 못 할 수도 있겠네”
“괜히 튀었다가 문제 생기면 어쩌지”

그래서 팀장은 말한다.

“왜 이렇게 소극적이지?”
“의욕이 없는 것 같아”

하지만 실제 문제는
의욕이 아니라 방향 불일치다.

성향보다 중요한 건 ‘지금의 상황’

더 중요한 사실이 있다.
사람의 동기 방향은 고정된 성향이 아니다.

같은 사람도 상황에 따라 바뀐다.

• 시간이 충분할 때 → 기회를 본다
• 시간이 부족할 때 → 위험을 본다

연초 회의에서는
“올해 잘해보자”가 통한다.

하지만 마감 직전에는
“이거 놓치면 큰일 난다”가 더 현실적으로 들린다.

사람이 바뀐 게 아니라
상황이 바뀐 것이다.

그래서 팀장이 해야 할 일

팀장의 역할은
누가 접근형이고 회피형인지 분류하는 게 아니다.

해야 할 일은 단 하나다.

지금 이 상황에서,
이 팀원은 무엇에 더 반응하는가?

그리고 그에 맞게 말의 방향을 바꾸는 것이다.

같은 목표, 다른 말

예를 들어 같은 목표라도 이렇게 달라질 수 있다.

기회를 보는 팀원에게

• “이걸 해내면 네가 주도할 수 있는 영역이 생겨”
• “이번에 잘하면 다음 단계로 갈 수 있어”

위험을 관리하는 팀원에게

• “이 부분만 놓치지 않으면 문제 없다”
• “최소 기준만 지켜도 리스크는 사라진다”

목표는 그대로다.
바뀐 건 말의 방향이다.

동기부여는 목표가 아니라 해석이다

많은 팀장이 목표를 잘못 세워서가 아니라
같은 목표를 한 가지 언어로만 설명해서 실패한다.

• 기회로 들려야 할 말이 압박이 되고
• 안전을 주려던 말이 위협이 된다

그래서 팀장은 목표를 던지기 전에
이 질문을 먼저 해야 한다.

지금 이 팀원은
더 얻고 싶은가, 아니면 더 잃기 싫은가?

이 장의 핵심 정리

• SMART 목표는 필요하지만 충분하지 않다
• 사람은 같은 목표도 다른 방향으로 받아들인다
• 문제는 성향이 아니라 언어 선택이다
• 팀장은 목표를 바꾸기보다 말의 방향을 조정해야 한다

결국 동기부여는
무엇을 말하느냐보다
어떤 방향으로 말하느냐의 문제다.

같은 목표라도
누군가에겐 기회로,
누군가에겐 안전으로 들리게 만드는 것.

그게 팀장의 역할이다.

27장. 의지력의 재발견

팀장은 종종 이렇게 말한다.

• “의지가 문제야.”
• “스스로 동기부여해.”
• “자기관리 좀 해.”

그런데 정말 동기부여는 개인의 의지 문제일까?

우리가 알고 있는 이야기

마시멜로 실험은 이렇게 알려졌다.

아이에게 마시멜로 하나를 주고 말한다.

“15분 기다리면 하나 더 줄게.”

기다린 아이는 성공했고,
참지 못한 아이는 실패했다.

그리고 수십 년 뒤,
기다린 아이들이 더 좋은 성취를 보였다는 결과가 발표됐다.

세상은 이렇게 결론을 내렸다.

“성공의 비밀은 인내심이다.”

그래서 우리는 배웠다.

• 참아라
• 당장의 만족을 미뤄라
• 의지를 길러라

하지만 여기서 한 가지 질문이 빠졌다.

정말 핵심은 ‘참을성’이었을까?

같은 아이에게
환경만 살짝 바꿔 실험을 다시 해봤다.

1. 마시멜로를 보이지 않게 했을 때

그냥 테이블 위에 올려두었을 때
평균 대기 시간은 약 6분.

하지만 뚜껑을 덮어 보이지 않게 하자
평균 대기 시간은 13분으로 늘어났다.

아이의 성격은 바뀌지 않았다.
달라진 건 환경 하나였다.

2. 먼저 신뢰를 주었을 때

아이에게 작은 약속을 했다.

• 어떤 그룹에는 약속을 지켰고
• 어떤 그룹에는 약속을 어겼다

그 다음 마시멜로 실험을 했다.

약속을 경험한 아이들은 오래 기다렸다.
약속을 어긴 경험이 있는 아이들은 거의 기다리지 않았다.

핵심은 이것이었다.

인내심이 아니라 신뢰였다.

3. 오래 기다린 아이들의 비밀

15분을 버틴 아이들은
이를 악물고 참지 않았다.

• 노래를 부르고
• 의자를 흔들고
• 다른 생각을 했다

이들은 ‘참는 데 집중’하지 않았다.
주의를 전환했다.

즉, 성공한 아이는
의지가 강해서 이긴 게 아니라
환경을 활용했다.

여기서 드러나는 진짜 결론

우리는 그동안 이렇게 생각했다.

“의지가 강하면 참는다.”

하지만 실험이 보여준 건 이것이었다.

환경이 바뀌면
같은 아이도 더 오래 참는다.

의지력은 개인의 성격이라기보다
환경의 영향을 강하게 받는 능력이었다.

팀장은 무엇을 해야 하는가

팀원에게 이렇게 말하는 건
마시멜로를 눈앞에 둔 채 말하는 것과 같다.

“참아.”
“버텨.”

하지만 진짜 리더의 역할은 다르다.

1. 뚜껑을 덮어주는 사람

• 불필요한 알림 차단
• 회의 없는 시간 확보
• 집중 리듬 설계

의지를 요구하지 말고
유혹을 줄여라.

2. 약속을 지켜 신뢰를 만드는 사람

신뢰 없는 환경에서는
누구도 기다리지 않는다.

작은 약속이라도 반드시 지켜라.

신뢰가 쌓이면
의지력은 자연스럽게 따라온다.

3. 참으라 하지 말고 전환하게 하는 사람

“끝까지 버텨.” 대신

• “30분만 하고 잠깐 쉬자.”
• “지금 막히면 다른 일로 바꿔보자.”

의지는 소모되지만
전환은 회복을 만든다.

의지력은 도덕성이 아니다

잘 참는 사람을 강한 사람이라 부르고
못 참는 사람을 나약하다고 말해왔다.

하지만 실험이 보여준 진짜 메시지는 이것이다.

의지력은 개인의 품성이 아니라
환경의 산물이다.

팀원이 동기부여가 안 된다고 느껴질 때
이렇게 묻지 마라.

“왜 의지가 약하지?”

대신 이렇게 물어라.

내가 이 사람에게
마시멜로를 그대로 보여주고 있는 건 아닐까?

의지를 요구하는 리더가 아니라
환경을 설계하는 리더가 되어라.

28장. 스토리텔링의 힘

팀장이 말을 많이 한다고 해서
팀이 움직이는 건 아니다.

논리는 설득할 수 있지만,
이야기는 사람을 움직인다.

1. 왜 이야기는 오래 남는가

회의에서 전략을 설명한다.

• 수치
• 목표
• 일정
• KPI

그 자리에서는 고개를 끄덕인다.
하지만 막상 현장에서 막히는 순간,
떠오르는 건 숫자가 아니다.

“예전에 이런 상황이 있었지.”
“그때 저 사람은 이렇게 선택했어.”

사람은 정보를 기억하지 않는다.
상황과 감정을 기억한다.

그래서 이야기는
지식이 아니라 장면으로 남는다.

2. 이야기는 간접 경험을 만든다

좋은 팀장은 정답을 바로 말하지 않는다.

대신 묻는다.

“비슷한 일이 예전에 있었어.”

그리고 그때의 선택,
그때의 실수,
그때의 결과를 들려준다.

이야기를 듣는 팀원은
머릿속으로 이미 그 상황을 겪는다.

이건 단순한 전달이 아니다.
리허설이다.

직접 겪기 전에
한 번 경험하게 해주는 것.

이게 스토리의 힘이다.

3. 취약함을 드러낼 때 신뢰가 생긴다

완벽한 리더의 말은
존경을 만들 수 있다.

하지만 솔직한 리더의 이야기는
신뢰를 만든다.

• 실패했던 순간
• 억울했던 경험
• 선택을 후회했던 기억

이런 이야기를 감추지 않을 때
팀원도 마음을 연다.

“저도 사실은…”
그 말이 나오기 시작하면
팀은 안전해진다.

이야기는 권위를 낮추는 게 아니라
거리감을 줄이는 도구다.

4. 스토리는 의미를 연결한다

같은 일을 해도
어떤 사람은 지루해하고
어떤 사람은 몰입한다.

차이는 의미다.

리더의 이야기는
지금 하는 일을 더 큰 맥락에 연결한다.

• “이건 단순한 보고서가 아니다.”
• “이건 고객 신뢰의 시작이다.”
• “이 선택이 다음 프로젝트를 바꾼다.”

이야기는 일을
‘업무’에서 ‘의미’로 바꾼다.

5. 위기에서 더 강해지는 이유

위기 상황에서
리더가 숫자만 말하면
사람들은 위축된다.

하지만 이야기를 꺼내면 다르다.

• 우리가 어디에 서 있는지
• 무엇을 놓치고 있는지
• 왜 지금 선택이 중요한지

위기를 장면으로 보여줄 때
사람은 감정적으로 이해한다.

공포를 조장하는 게 아니라
현실을 공유하는 것이다.

6. 스토리텔링은 기술이 아니다

많은 사람이 묻는다.

“말을 잘해야 하나요?”
“재미있게 해야 하나요?”

그렇지 않다.

좋은 스토리에는 세 가지가 있다.

1. 실제 경험일 것
2. 감정이 담겨 있을 것
3. 배움이 남을 것

꾸며낸 이야기는 오래가지 않는다.
진짜 경험은 힘이 있다.

7. 리더의 역할은 연결하는 사람이다

모든 이야기를 혼자 만들 필요는 없다.

• 팀원의 경험을 꺼내고
• 서로의 사례를 연결하고
• 그 안에서 의미를 찾아준다

이 과정이 반복되면
팀의 경험이 자산이 된다.

이야기는 개인의 기억이 아니라
조직의 문화가 된다.

8. 결국 남는 건 이야기다

전략은 바뀐다.
목표도 바뀐다.
사람도 바뀐다.

하지만 사람들은
함께 겪었던 이야기로 팀을 기억한다.

“그때 우리가…”
이 말이 나오는 팀은
이미 단단해져 있다.

스토리텔링은
말을 잘하는 기술이 아니다.

팀이 스스로를 이해하게 만드는 힘이다.

그리고 그 힘은
리더에게서 시작된다.

29장. 창의성의 조건

많은 조직이 이렇게 말한다.

“틀을 깨라.”
“자유롭게 생각해라.”
“창의적으로 접근해라.”

그런데 이상하다.
자유를 줬는데 아이디어는 잘 나오지 않는다.

왜일까?

1. 창의성에 대한 흔한 오해

우리는 창의성을 이렇게 생각한다.

• 형식이 없어야 하고
• 제약이 없어야 하고
• 마음껏 상상해야 한다

하지만 현실에서 가장 흔히 벌어지는 일은 이렇다.

“아무거나 해봐.”
→ 멍해진다.
→ 기존에 하던 방식으로 돌아간다.

자유가 너무 넓으면
사람은 오히려 안전한 선택을 한다.

창의성은 무한한 공간에서 나오지 않는다.
적절히 제한된 공간에서 나온다.

2. 왜 제약이 도움이 되는가

제약은 생각의 방향을 좁힌다.
하지만 동시에 생각의 깊이를 만든다.

“마음대로 만들어 봐.”
보다

“이 다섯 가지 안에서 해결해 봐.”
가 더 어렵다.

그래서 더 많이 고민한다.

제약이 생기면 사람은

• 우회 방법을 찾고
• 조합을 시도하고
• 기존 방식을 변형한다

창의성은 무(無)에서 나오지 않는다.
재료 안에서 조합된다.

3. 형식은 창의성을 죽이는가?

형식은 억압처럼 보인다.

• 글자 크기
• 분량 제한
• 보고 시간
• 페이지 수

하지만 생각해보면
형식은 생각을 압축하는 훈련이다.

1페이지로 정리하라는 말은
줄이라는 말이 아니다.

핵심을 남기라는 말이다.

시간이 5분으로 줄어들면
말이 줄어드는 게 아니라
구조가 선명해진다.

형식은 창의성을 막는 게 아니라
사고를 정교하게 만든다.

4. 자유로운 사람 vs 구조 속에서 단련된 사람

처음에는 자유로운 환경이
더 창의적으로 보인다.

하지만 시간이 지나면 차이가 드러난다.

자유만 경험한 사람은
구조가 바뀌면 흔들린다.

반대로
제약 속에서 훈련받은 사람은

• 상황이 바뀌어도
• 분량이 달라져도
• 대상이 달라져도

형태를 바꿔 대응한다.

이건 단순한 적응력이 아니다.
구조를 다루는 능력이다.

5. 창의성은 ‘틀을 깨는 능력’이 아니라 ‘틀을 다루는 능력’이다

많은 사람이
“박스 밖에서 생각하라”고 말한다.

하지만 실제로는
박스를 이해하지 못하면
밖으로도 못 나간다.

창의적인 사람은

• 규칙을 모르고 깨는 사람이 아니라
• 규칙을 알고 변형하는 사람이다

제약을 충분히 경험한 사람만
어디를 바꿔야 하는지 안다.

6. 팀장이 만들어야 할 환경

그렇다면 팀장은 어떻게 해야 할까?

1) 무제한 자유를 주지 말 것

“자유롭게 해봐.” 대신
“이 조건 안에서 해결해봐.”라고 말하라.

2) 제약의 목적을 설명할 것

형식을 강요하지 말고
왜 필요한지 알려줘라.

제약이 이해되면
억압이 아니라 도구가 된다.

3) 다양한 버전 훈련을 시킬 것

같은 내용을

• 1페이지로
• 5분 발표용으로
• 30분 토론용으로

바꿔보게 하라.

이 과정에서 사고가 확장된다.

7. 창의성은 훈련의 결과다

많은 사람이 말한다.

“저는 창의적인 사람이 아니에요.”

하지만 창의성은 타고나는 성향이 아니다.
구조를 다뤄본 경험의 축적이다.

• 제한된 조건
• 반복된 압축
• 다양한 변형

이 훈련이 쌓이면
아이디어의 밀도가 달라진다.

8. 자유가 아니라 ‘잘 설계된 제약’이다

창의성은
아무것도 없는 곳에서 폭발하지 않는다.

명확한 문제,
분명한 조건,
적절한 제한 안에서
정교하게 만들어진다.

팀장이 해야 할 일은
“더 자유롭게 해봐.”가 아니다.

“이 조건 안에서,
더 나은 방법을 찾아보자.”

창의성은
방임에서 자라지 않는다.

설계된 환경에서 자란다.

30장. 실행의 리더십

회의에서 이런 장면은 익숙하다.

“좀 더 참신한 거 없어?”
“이건 너무 뻔하지 않아?”

아이디어는 나왔지만
회의실 공기는 식어버린다.

문제는 아이디어의 수준이 아니라
그 아이디어가 어떻게 다뤄졌는가에 있다.

1. 아이디어는 사라지는 방식으로 죽는다

아이디어는 대개 이렇게 사라진다.

• “그거 예전에 해봤어.”
• “현실적으로 어렵지.”
• “리스크가 커.”

즉각적인 평가 한마디면 충분하다.

하지만 아이디어는
검증되기 전에 사라진다.

실행이 안 되는 조직의 특징은
아이디어가 부족한 게 아니다.
아이디어를 다루는 방식이 문제다.

2. 평가자는 왜 보수적이 되는가

아이디어를 평가하는 사람은
대개 책임을 지는 사람이다.

책임이 있는 자리에서는
위험을 줄이려는 심리가 강해진다.

그래서 자연스럽게

• 새로움보다 안전을 택하고
• 가능성보다 실패 확률을 먼저 본다

이건 능력 문제가 아니라
역할의 차이다.

아이디어를 내는 사람은
가능성을 본다.

아이디어를 평가하는 사람은
리스크를 본다.

이 간극을 줄이지 않으면
실행은 일어나지 않는다.

3. 실행으로 가는 첫 번째 조건: 평가 전에 생각하기

아이디어를 들었을 때
곧바로 평가하지 말고
이 질문부터 해야 한다.

“내가 이 일을 직접 해야 한다면
어떤 아이디어를 냈을까?”

이 질문을 스스로에게 던지면
입장이 바뀐다.

비판자가 아니라
참여자가 된다.

평가의 정확도는
아이디어를 직접 고민해본 경험과 비례한다.

4. 실행으로 가는 두 번째 조건: 동료의 시선

제안자는
자신의 아이디어에 애착이 있다.

팀장은
조직의 리스크를 본다.

그 사이를 연결해주는 사람이
‘같은 레벨의 동료’다.

동료는

• 전문성은 비슷하고
• 이해관계는 덜 얽혀 있다

그래서
현실성과 새로움을 동시에 본다.

아이디어를 바로 위로 올리기 전에
수평 검증을 거치면
실행 가능성은 높아진다.

5. 실행으로 가는 세 번째 조건: 즉각 반응을 늦추기

회의에서 가장 위험한 말은
빠른 말이다.

“별로야.”
“안 돼.”
“다시 생각해봐.”

이 한 문장이
팀의 시도를 줄인다.

그래서 필요한 건
10초의 멈춤이다.

그리고 이 질문.

• “이게 되려면 뭐가 필요하지?”
• “지금 내가 거부하는 이유가 데이터인가, 익숙함인가?”

거절 대신 조건을 묻는 순간
아이디어는 ‘폐기’가 아니라
‘수정’ 단계로 들어간다.

6. 창의보다 실행이 어려운 이유

많은 조직이
창의적인 사람을 원한다.

하지만 실제로 필요한 건
실행까지 가는 구조다.

실행은 이런 과정을 거친다.

1. 아이디어 제안
2. 초기 반응
3. 조건 조율
4. 작은 실험
5. 확장 또는 중단

이 중 2번에서
대부분 멈춘다.

실행의 리더십은
2번을 넘기는 힘이다.

7. 실행을 만드는 리더의 태도

실행 중심 리더는
아이디어를 이렇게 다룬다.

• 즉시 평가하지 않는다
• 가능 조건을 먼저 묻는다
• 작은 테스트부터 제안한다

“좋아, 일단 소규모로 해보자.”
이 한 문장이
조직 문화를 바꾼다.

완벽한 기획이 아니라
작은 실행이 쌓일 때
팀은 달라진다.

8. 아이디어를 낸 사람이 아니라, 실행을 만든 사람이 리더다

실행이 반복되는 팀에서는
팀원들이 이렇게 생각한다.

• “일단 말해보자.”
• “작게라도 해볼 수 있겠지.”

반대로
아이디어가 묻히는 팀에서는
침묵이 늘어난다.

실행은
아이디어의 문제가 아니라
리더의 반응 문제다.

9. 실행의 리더십은 문화다

실행이 많은 팀은
창의적인 사람이 많은 팀이 아니다.

• 실패해도 괜찮은 분위기
• 작게 시도해보는 구조
• 빠른 피드백

이 세 가지가 있는 팀이다.

아이디어는 누구나 낸다.
하지만 실행은
환경이 만든다.

10. 당신의 팀은 어디에서 멈추는가

아이디어가 없는가?
아니면
아이디어가 살아남지 못하는가?

실행의 리더십은
더 참신한 아이디어를 요구하는 게 아니다.

아이디어가
끝까지 가보게 만드는 것이다.

아이디어를 평가하는 리더가 아니라
아이디어를 실험하게 만드는 리더.

그 차이가
성과를 만든다.

31장. 결국, 당신은 어떤 팀장이 되고 싶은가

팀장으로 오래 일하다 보면
이상한 순간을 맞이하게 된다.

성과는 나쁘지 않은데,
마음이 허전하다.

회의는 잘 굴러가고,
지표도 나쁘지 않다.

그런데 문득 이런 생각이 든다.

“나는 지금 무엇을 만들고 있는 걸까?”

매출일까?
보고서일까?
성과 그래프일까?

아니면 사람일까?

리더십은 ‘관리’가 아니다

이 책의 1장부터 30장까지는
모두 하나를 향해 가고 있었다.

• 사람은 의지로 움직이지 않는다.
• 안전이 먼저다.
• 동기는 설계할 수 있다.
• 열정보다 숙련이다.
• 창의성은 구조에서 나온다.
• 실행은 평가 방식에 달려 있다.

이 모든 이야기는 결국 한 문장으로 모인다.

리더십은 사람을 통제하는 기술이 아니라
사람이 성장하는 환경을 만드는 일이다.

하지만 여기서 한 단계 더 가야 한다.

환경을 설계하는 것보다
더 중요한 질문이 하나 있다.

당신은 어떤 기억으로 남고 싶은가

몇 년 후,
당신의 팀원이 다른 팀으로 이동하거나
회사를 떠난 뒤에

누군가 이렇게 물을 것이다.

“그 팀장 어땠어?”

그때 그 팀원이 뭐라고 말하길 원하는가?

• “되게 똑똑했어요.”
• “일 잘했어요.”
• “엄청 꼼꼼했어요.”

이 정도면 충분할까?

아니면

• “그 팀장 밑에서 내가 제일 많이 성장했어요.”
• “실수해도 괜찮다고 느꼈어요.”
• “그때 내가 나 자신을 믿기 시작했어요.”

이 말을 듣는 것이 더 의미 있지 않을까?

성과는 조직에 남는다.
하지만 리더십은 사람 안에 남는다.

좋은 팀장은 결과를 남긴다

위대한 팀장은 사람을 남긴다

성과 중심 리더는
숫자를 만든다.

성장 중심 리더는
다음 리더를 만든다.

이 차이는 생각보다 크다.

성과는 시간이 지나면 사라진다.
사람은 다음 조직을 만들고,
다음 문화를 만들고,
또 다른 누군가를 성장시킨다.

당신의 영향력은
당신이 직접 낸 성과보다
당신이 성장시킨 사람을 통해
더 멀리 퍼진다.

팀장은 방향을 만드는 사람이다

팀원은 늘 이렇게 묻는다.

• 여기서 도전해도 안전한가?
• 실수하면 버려지는가?
• 이 일이 나를 성장시키는가?
• 나는 인정받고 있는가?
• 이 팀에서 나는 의미가 있는가?

이 질문에 대한 답은
말로 하는 게 아니다.

당신의 태도,
피드백 방식,
약속을 지키는 습관,
아이디어를 듣는 표정,
실패를 대하는 반응이
그 답이 된다.

팀장은 지시하는 사람이 아니라
방향을 만드는 사람이다.

마지막 질문

그래서 마지막으로 묻고 싶다.

당신은

• 완벽을 요구하는 팀장이 되고 싶은가?
• 열정을 강요하는 팀장이 되고 싶은가?
• 통제와 관리로 움직이는 팀장이 되고 싶은가?

아니면

• 사람들이 스스로 도전하고
• 실수해도 다시 시도하고
• 아이디어를 꺼내고
• 성장했다고 느끼며 떠나는 팀

을 만든 팀장이 되고 싶은가?

리더십은 거창하지 않다

리더십은 거대한 연설이 아니다.
극적인 결단도 아니다.

작은 순간들이다.

• 한 번 더 들어주는 것
• 바로 평가하지 않는 것
• 약속을 지키는 것
• 실패를 비난 대신 학습으로 바꾸는 것
• 팀원의 가능성을 먼저 믿어주는 것

이 작은 행동이
팀의 문화를 만들고
사람의 방향을 바꾼다.

최고의 팀장은 이런 사람이다

• 사람의 약함을 이해하고
• 환경의 힘을 알고
• 성장의 속도를 기다릴 줄 알며
• 실행의 구조를 설계하고
• 그리고 결국, 사람을 남기는 사람

그런 팀장이 있다면
그 팀은 오래 간다.

성과도 따라온다.

그리고 무엇보다
사람들이 떠날 때
이렇게 말한다.

“그 팀장 덕분에,
내가 한 단계 성장했습니다.”

이제 당신에게 묻는다.

당신은
성과를 남기는 팀장으로 기억되고 싶은가?

아니면
사람을 남기는 팀장으로 기억되고 싶은가?

이 장이 정말 마지막이라면
나는 이 문장으로 끝내고 싶다.

리더십의 끝은 숫자가 아니라
사람이다.