4장. 모두를 품으려다 팀을 잃을 수 있다

1. 팀장은 항상 포용적이어야 한다는 착각

팀장이 되면 자연스럽게 이런 생각을 하게 된다.

• 사람은 결국 변할 수 있다
• 기회를 주면 나아질 것이다
• 내가 조금 더 감싸면 해결될지도 모른다

이 생각 자체가 틀린 건 아니다.
문제는 언제까지인가다.

피드백을 했고,
기회를 줬고,
기준도 설명했다.

그런데도 같은 문제가 반복된다면
그때는 질문이 바뀌어야 한다.

“이 사람을 더 도와야 할까?”
→ “이 상태가 팀 전체에 어떤 영향을 주고 있는가?”

2. 한 사람의 태도는 생각보다 빠르게 번진다

팀은 개별 사람의 합이 아니다.
하나의 환경이다.

그 환경 안에서

• 불만
• 냉소
• 책임 회피

이런 태도는 예상보다 훨씬 빠르게 퍼진다.

긍정적인 분위기는 여러 명이 함께 만들어야 유지되지만,
부정적인 분위기는 한 명이면 충분하다.

이 시점에서 팀장은
개인의 감정보다 환경의 건강성을 먼저 봐야 한다.

3. 경계 설정이 필요한 순간은 언제인가

모든 문제 인력이 곧바로 정리 대상은 아니다.
구분이 필요하다.

• 역량 부족 → 가르칠 수 있다
• 경험 부족 → 배치로 해결할 수 있다
• 실수 → 고칠 수 있다

하지만 다음과 같은 경우는 다르다.
태도의 문제다.

4. 경계 설정이 필요한 유형 ①

대안 없이 부정만 반복하는 경우

어떤 아이디어가 나와도
항상 먼저 나오는 말이 있다.

• “그건 안 될 것 같은데요.”
• “해봐야 소용없어요.”
• “전에 해봤는데 별로였어요.”

왜 안 되는지는 자세히 말하지만
그 다음에 뭘 해야 하는지는 말하지 않는다.

이런 태도의 문제는
의견 그 자체가 아니라 전파력이다.

회의에서는 조용하다가
실행 단계에서 팀원들의 의욕을 꺾는다.

이 경우 팀장이 던져야 할 질문은 단순하다.

“그럼 대안은 무엇인가요?”

이 질문 이후에도
부정만 반복된다면
그건 의견이 아니라 환경을 해치는 행동이다.

5. 경계 설정이 필요한 유형 ②

과정에는 빠지고, 결과만 가져가는 경우

팀에는 늘 이런 사람이 생긴다.

• 보이지 않는 일에는 소극적이고
• 외부에 드러나는 순간에만 적극적인 사람

문제는 결과만 보고 있으면
팀장도 쉽게 착각하게 된다는 점이다.

하지만 이런 구조가 반복되면
팀 안에서는 아주 명확한 메시지가 전달된다.

“조용히 일하는 건 손해다.”

이 순간부터
성실한 사람부터 지치기 시작한다.

그래서 팀장은
결과뿐 아니라 과정의 기여도를 관리해야 한다.
그렇지 않으면 팀은 불공정하다고 느끼기 시작한다.

6. 경계 설정이 필요한 유형 ③

반복적으로 사실을 흐리는 경우

가장 위험한 유형이다.

문제는 실수가 아니다.
사실을 다루는 태도다.

• 말을 바꾼다
• 책임을 희석한다
• 확인하면 다르게 나온다

이런 일이 반복되면
팀은 한 사람의 말을 검증하는 데
불필요한 에너지를 쓰기 시작한다.

신뢰가 깨지는 순간
협업 비용은 급격히 올라간다.

이 경우 팀장은
매번 즉시 짚고 넘어가야 한다.
한 번이라도 넘어가면
그 행동은 허용된 기준이 된다.

7. 역량은 조정할 수 있어도, 태도는 다르다

많은 팀장이 여기서 착각한다.

“내가 바꿀 수 있지 않을까?”

역량은 바꿀 수 있다.
배치도 바꿀 수 있다.
업무도 조정할 수 있다.

하지만

• 정직하지 않은 태도
• 공동체 의식이 없는 행동
• 반복되는 책임 회피

이건 교육의 영역이 아니다.

8. 경계 설정은 처벌이 아니라 보호다

경계를 세우는 결정은
언제나 무겁다.

하지만 미루는 동안
다른 팀원들은 이렇게 느낀다.

• 왜 저 행동은 계속 허용되는가
• 왜 기준이 적용되지 않는가
• 여기서 잘해도 의미가 있는가

결국 가장 성실한 사람들이 먼저 떠난다.

그래서 경계 설정은
누군가를 버리는 행위가 아니라
팀 전체를 지키는 선택이다.

이 장을 마치며

팀장은 모두를 품는 역할이 아니다.
그건 이상에 가깝다.

팀장의 책임은
팀이 오래, 건강하게 굴러가도록 지키는 것이다.

때로는
아픈 결정을 미루지 않는 용기가
가장 인간적인 선택이 된다.