13장. 소통의 균형

1. 같은 방식의 소통이 항상 통하지는 않는다

식품회사 신제품 개발팀의 이 팀장은 프로젝트가 반복해서 삐걱거리는 이유를 고민하고 있었다.

처음 PM을 맡은 고 차장은 단호하고 결론 중심이었다.
팀 내부에서는 효율적이었지만, 타 부서와의 협업에서는 반감을 샀다.
특히 핵심 파트너인 R&D팀은 더 이상 함께 일하기 어렵다는 입장을 보였다.

PM을 교체했다.
이번에는 심 차장이었다.

심 차장은 질문과 경청을 중시했다.
R&D와의 협업은 원활해졌지만, 외부 영업 파트에서는 답답하다는 불만이 나왔다.
결정이 느리고, 주도성이 부족하다는 평가였다.

이 팀장은 혼란스러웠다.
두 사람 모두 틀리지 않았는데, 결과는 계속 어긋나고 있었다.

이 팀장은 관점을 바꿨다.
문제는 개인의 성향이 아니라, 소통 방식의 적용 맥락이었다.

같은 말이라도
누구에게, 어떤 상황에서 하느냐에 따라
완전히 다른 결과를 만든다.

강력한 의사소통이다.

개별 성과가 중요한 상황,
독립적으로 움직이는 상대에게 효과적이다.

힘을 뺀 의사소통이다.

상호의존성이 높은 협업 상황,
전문성을 가진 파트너와의 작업에 효과적이다.

이 팀장은 소통의 기준을 명확히 했다.

팀 내부 조율에는
명확하고 빠른 소통을 쓴다.

목표, 일정, 역할을 분명히 한다.
결정을 미루지 않는다.

협업 부서와는
힘을 뺀 소통을 쓴다.

질문하고, 듣고, 조율한다.
상대의 전문성을 존중한다.

외부 협상에서는
단호한 소통을 쓴다.

상대가 성과와 이익을 중시한다면
결론과 조건을 분명히 한다.

좋은 리더는
한 가지 소통 방식을 고집하지 않는다.

상대를 보고,
상황을 읽고,
방식을 조절한다.

같은 메시지라도
맥락에 맞게 전달할 수 있을 때,
소통은 힘이 된다.

소통의 균형을 맞출 수 있을 때
리더십은 비로소 작동한다.