2장. 사람과 성과 사이에서 내가 세운 기준

1. 서로 다른 두 팀장이 오래 기억에 남았다

회사 생활을 돌아보면,
지금도 선명하게 떠오르는 두 명의 팀장이 있다.
둘 다 틀리지 않았고, 동시에 완벽하지도 않았다.

그 둘을 비교하면서
나는 리더십에서 무엇을 먼저 쌓아야 하는지를 배웠다.

2. 결과는 냈지만, 함께하고 싶진 않았던 팀장

한 팀장은 숫자에 강했다.
목표는 항상 명확했고, 계획은 촘촘했으며, 피드백은 빨랐다.

• 목표는 구체적이었고
• 점검은 철저했고
• 결정은 빠르고 일관됐다

일은 효율적으로 굴러갔다.
성과도 분명히 있었다.

하지만 그 팀에는

• 여유가 없었고
• 실수할 공간이 없었고
• 마음 놓고 말할 수 있는 분위기도 없었다

팀원들은 일을 했지,
그 사람을 위해 더 하고 싶지는 않았다.

1년이 지나자 성과보다 더 또렷하게 남은 건
‘버텼다’는 기억이었다.

3. 편안했지만, 오래 머물고 싶지는 않았던 팀장

다른 한 팀장은 정반대였다.

• 이야기를 잘 들어줬고
• 사정을 이해해 줬고
• 팀 분위기는 늘 부드러웠다

함께 일하는 건 편했다.
갈등도 적었다.

하지만 시간이 지날수록
팀원들 마음속에 이런 생각이 스쳤다.

“이 팀에 오래 있으면 나도 여기서 멈추는 건 아닐까?”

일의 기준은 느슨해졌고,
방향은 흐릿해졌으며,
팀의 미래를 그리기 어려웠다.

4. 그때는 몰랐던 차이

당시에는 이렇게만 느꼈다.

• 한 명은 차갑다
• 한 명은 따뜻하다

하지만 시간이 지나고 팀장이 되고 나서야
이 차이가 단순한 성격 문제가 아니라는 걸 알게 됐다.

리더십에는 크게 두 가지 축이 있다.

• 일을 해낼 수 있다는 느낌
• 함께해도 안전하다는 느낌

문제는 이 둘의 작동 방식이 다르다는 점이다.

5. 능력은 상황에 따라 평가가 바뀐다

일을 잘한다는 평가는
항상 같은 방식으로 유지되지 않는다.

• 분야가 바뀌면
• 환경이 달라지면
• 역할이 달라지면

다시 증명해야 한다.

어제의 에이스가
오늘의 리더로도 통한다는 보장은 없다.

6. 사람에 대한 인상은 훨씬 오래 남는다

반면, 사람에 대한 인상은 다르다.

• 차갑다
• 믿기 어렵다
• 말하기 불편하다

이런 인식은 한 번 생기면
상황이 바뀌어도 쉽게 지워지지 않는다.

더 조심해야 하는 이유는
회복이 거의 불가능하다는 점이다.

7. 그래서 내가 세운 기준

둘 다 중요하다.
성과도 필요하고, 사람도 중요하다.

하지만 순서를 정해야 한다면
나는 이렇게 정했다.

먼저 함께해도 괜찮은 사람이라는 신호를 준다.
그 다음에 일을 이야기한다.

신뢰가 없는 상태에서의 능력은
압박이 되고, 통제가 된다.

신뢰가 있는 상태에서의 능력은
기준이 되고, 방향이 된다.

8. 팀원은 강요보다 선택에 반응한다

사람은

• 무서운 상사에게는 따른다
• 믿는 리더를 위해서는 움직인다

장기적으로 팀을 굴러가게 만드는 건
두 번째다.

그래서 요즘은
일을 이야기하기 전에 이런 질문을 먼저 던진다.

• 지금 이 말이 안전하게 들릴까?
• 지적이 아니라 방향으로 들릴까?
• 내 편이라는 전제가 느껴질까?

9. 스스로에게 자주 묻는 질문

• 팀원들이 나를 떠올릴 때 먼저 생각나는 건 뭘까?
• 결과를 만드는 사람일까, 같이 일할 수 있는 사람일까?
• 지금 나는 어떤 이미지를 쌓고 있을까?

완벽한 답은 없다.
하지만 의식적으로 선택하지 않으면, 습관대로 굳어진다.

이 장을 마치며

성과 위에 신뢰를 쌓으려 하면
언젠가는 무너진다.

신뢰 위에 성과를 쌓으면
속도는 느릴 수 있어도 오래 간다.

사람을 향한 태도가
결국 내가 발휘할 수 있는 리더십의 한계를 정한다.