24장. 약속 대신 기대를 관리하라
팀장이 팀을 위해 가장 쉽게 선택하는 동기부여 방식은 ‘약속’이다.
목표를 달성하면 보상을 주겠다고 말하고,
그 약속을 지키기 위해 팀장을 스스로 압박한다.
처음엔 효과가 있다.
목표는 분명해지고, 팀원들은 단기적으로 집중한다.
하지만 시간이 지날수록 이상한 일이 반복된다.
- 약속을 지켰는데도 만족은 오래가지 않고
- 약속을 조금이라도 못 지키면 불만이 커지며
- 팀장은 “이렇게까지 했는데 왜 고마워하지 않지?”라는 생각에 빠진다
문제는 성의가 아니다.
문제는 약속이라는 도구 자체의 구조적 한계다.
약속은 기준선을 고정시킨다
약속은 팀원과의 일종의 계약이다.
“이 조건을 충족하면, 이 보상을 준다”는 명확한 기준선을 만든다.
이 기준선이 만들어지는 순간,
팀원의 감정은 더 이상 ‘기대’가 아니라 ‘판정’ 모드로 바뀐다.
- 기준을 지키면 → 당연한 일
- 기준을 못 지키면 → 실망과 불신
- 기준을 초과해도 → 감동은 거의 늘지 않는다
약속은 지켜야 할 최소선일 뿐,
초과 이행이 감정적 보상으로 이어지지 않는다.
그래서 약속은
지키면 평범하고, 못 지키면 치명적인 구조를 가진다.
기대는 계약이 아니라 감정이다
여기서 말하는 ‘기대’는 약속이 아니다.
기대는 팀원이 미리 마음속으로 그려두는 예측선이다.
- “보통 이 정도면 이렇게 해주더라”
- “이 팀장은 이런 식으로 챙겨주는 사람이야”
- “이 정도 노력하면 뭔가 있겠지”
기대는 말로 정해지지 않고,
경험과 분위기를 통해 자연스럽게 형성된다.
그리고 이 기대는 고정돼 있지 않다.
그래서 기대를 조금만 넘어도 감정 반응은 크게 튄다.
- 예상보다 조금만 좋아도 → 강한 감사
- 전혀 다른 방식이면 → 오래 기억되는 감동
감동은 약속 초과가 아니라,
기대 초과에서만 발생한다.
약속이 많을수록 리더는 위험해진다
팀장이 약속을 자주 할수록 생기는 변화가 있다.
- 팀원은 ‘노력’보다 ‘약속 이행 여부’를 보기 시작하고
- 팀장은 상황 변화에 따라 항상 불안해지며
- 작은 어긋남도 신뢰 문제로 번진다
특히 조직 환경이 바뀌는 순간,
약속은 팀장을 가장 빠르게 곤란하게 만든다.
의도가 좋아도, 결과는 좋지 않다.
그래서 문제는 “약속을 지켰느냐”가 아니라
“왜 약속으로 동기부여하려 했느냐” 다.
그래서 팀장은 무엇을 해야 하는가
이 장의 결론은 단순하다.
약속과 기대를 의도적으로 분리하라.
1. 약속은 최소한으로만 하라
- 확실한 것만 말한다
- 숫자, 금액, 조건은 보수적으로 잡는다
- 불확실한 미래는 절대 약속하지 않는다
약속은 신뢰의 바닥선이다.
이 선을 넘기면 감동이 아니라 리스크가 된다.
2. 보상과 배려는 ‘약속 밖’에서 사용하라
여력이 생겼다면,
약속한 것을 늘리지 말고 전혀 다른 방식으로 반응하라.
- 갑작스러운 반차
- 개인별 맞춤 선물
- 교육비 지원
그리고 반드시 이렇게 말한다.
“이건 내가 약속했던 건 아니야.
하지만 너희가 고생한 거 보면서, 내가 따로 준비했어.”
이 한 문장이
행동을 ‘계약 이행’이 아니라
‘기대 초과’로 인식하게 만든다.
약속은 신뢰를 만들고, 기대는 감동을 만든다
약속을 지키는 건 리더의 기본이다.
하지만 그것만으로는 팀을 움직이지 못한다.
팀이 진짜 반응하는 순간은
“그럴 줄 몰랐다”는 감정이 생길 때다.
그래서 기억해야 한다.
- 약속은 적게, 확실하게
- 기대는 조용히, 의도적으로 관리하라
리더십은 말로 묶는 기술이 아니라,
행동으로 기대를 넘는 기술이다.