14장. 설득이라는 기준

1. 지시가 통하지 않는 순간이 있다

팀장보다 나이가 많거나,
입사 연차가 훨씬 높은 팀원이 있을 때
지시는 쉽게 저항이 된다.

말을 하면 할수록
권한 싸움처럼 느껴지고,
피드백은 공격으로 받아들여진다.

이때 많은 팀장은 더 강해지거나,
아예 말을 줄인다.

하지만 둘 다 문제를 해결하지 못한다.

2. 조언을 구하자 관계가 바뀌었다

새로 부임한 팀장은
경력 15년의 박 과장에게 지시하지 않았다.

대신 물었다.

“이 팀이 가장 잘하는 게 뭘까요?”
“그럼 이건 어떻게 풀면 좋을까요?”

박 과장은 처음엔 경계했지만
점점 이야기를 하기 시작했다.

그리고 어느 순간,
팀장의 가장 든든한 협력자가 되어 있었다.

3. 조언은 왜 설득이 되는가

첫 번째 이유

조언을 구하면
상대는 정보를 제공한다.

정보를 주는 순간,
상대는 이미 일에 참여한 사람이다.

두 번째 이유

조언을 구하면
상대는 헌신한다.

자신의 의견이 반영되면
그 결정이 성공하길 바라게 된다.

세 번째 이유

조언을 구하면
상대는 존중받고 있다고 느낀다.

지시받은 사람이 아니라
필요한 사람으로 인식된다.

4. 그래서 기준을 다시 세웠다

팀장은 설득의 방식을 바꿨다.

첫 번째 기준

지시보다 질문을 먼저 던진다.

“이건 어떻게 보세요?”
“선배님 경험이 필요해요.”

두 번째 기준

조언은 한 사람에게만 구한다.

선택받았다는 느낌이
책임감을 만든다.

세 번째 기준

상대의 전문성이 드러나는 주제로 묻는다.

모르는 분야를 묻지 않는다.
잘 아는 영역을 존중한다.

5. 설득은 말이 아니라 구조다

사람을 움직이는 건
논리보다 감정이고,
권위보다 관계다.

특히 경력 많은 팀원일수록
지시에는 저항하고,
존중에는 협력한다.

팀장의 역할은
이기게 만드는 것이 아니라
함께 가게 만드는 것이다.

6. 설득은 요청의 형태를 바꾸는 일이다

같은 목적이라도
이렇게 말할 수 있다.

“이렇게 하세요.”
혹은
“어떻게 하면 좋을까요?”

후자가
훨씬 많은 사람을 움직인다.

설득은 상대를 밀어붙이는 기술이 아니다.
상대가 스스로 움직이게 만드는 구조다.